Файл: «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» . ..pdf

Из данных табл. 22, можно сделать вывод, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, с техническими знаниями. С 2013 г. по 2014 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом, за три года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т.к. с ними связана значительная часть всего технологического процесса. Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО Korston Club Hotel Moscow по стажу работы (см. Таблицу 23, Приложение 1) [24].

Наибольшая доля работников на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow работают на протяжении пяти и более лет. В 2012 г. – 48,6%, в 2013 г. –50%, в 2014 г. –49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии [24]. Обеспеченность ООО Korston Club Hotel Moscow трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (см. Таблицу 24, Приложение 1). Анализируя данные табл. 24 можно сделать вывод, что средний процент обеспеченности всех работников равен 98,55%. Плановый отдел почти справляется со своей работой. В 2012 г. было запланировано принять на работу 102 руководителя, а приняли 98, в 2013 г. было запланировано принять на работу 116 руководителей, а приняли 112, в 2014 г. было запланировано принять на работу 124 руководителя, а приняли 120. Средний процент обеспеченности составил 96,49%. В 2012 г. было запланировано принять на работу 350 кассиров, а приняли 344, в 2013 г. было запланировано принять на работу 380 менеджеров, а приняли 376, в 2014 г. было запланировано принять на работу 415 специалистов, а приняли 412 [24].

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (см. Таблицу 25, Приложение 1). По данным табл. 25, можно сделать вывод, что фонд заработной платы ООО Korston Club Hotel Moscow имеет тенденцию к росту. В 2012 г. он составлял 616778 тыс. руб., в 2013 г. увеличился на 15,8% и составил 713979 тыс. руб, в 2014 г. ФЗП увеличился еще почти на 40% в сравнении с предыдущим 2013 годом. Темп роста составил 139,9%. Основная часть надбавок приходится на кассиров. Производительность труда с 2012 – 2013 гг. увеличилась на 73,8% и составила 2661,45 тыс. руб., но в отчетном году производительность упала на 2,2% по сравнению с предыдущим годом и составила 2126,74 тыс. руб. Темп роста составил 79,87% [24].

В настоящий период существует такая точка зрения, что даже на предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт может иметь не всегда положительный эффект. В конкретных случаях он мешает удовлетворению потребностей конкретной личности и достижению целей предприятия в целом. Но в большинстве ситуаций конфликт помогает открыть разнообразие точек зрения, что дает дополнительную информацию, и помогает определить большее количество проблем или альтернатив. Что сделает процесс реализации решений группой более результативнее, а также дает персоналу возможность выражать мысли и удовлетворять личные потребности во власти и уважении. Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было реализовано исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры. Основными методами данного исследования были [24]:

1. Анкетирование

2. Лонгитюдное наблюдение;

3. Психологическое тестирование.

Психологическое тестирование персонала ООО Korston Club Hotel Moscow проводилось по трем методикам:

• Тест описания поведения К. Томаса
• Тест «Самоконтроль в общении»
• Тест «Твоя конфликтность».
• Анализ методом 360 ⁰ ( Таблица 27, Приложение 1)

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях [24].

Таблица 25 - Сводные результаты исследования поведения персонала в ходе частичной реструктуризации на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в ходе частичной реструктуризации на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow в 2012 году входило 10, в 2013 году численность группы возросла до 15 человек, а в 2014 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы) [24].

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что поведение персонала в ходе частичной реструктуризации в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Часть 3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

Процесс функционирования производственной организации следует разделить на основные процессы, вспомогательные, процессы управления и процессы совершенствования. Вспомогательные процессы нужны для того, чтобы основные процессы могли осуществляться без проблем. Так к вспомогательным процессам можно отнести управление персоналом и финансами, логистику, информационное сопровождение бизнеса и другие процессы [2]. Он обосновывает это тем, что сами по себе эти процессы не приносят потребителю ценности, он не готов оплачивать обучение персонала или внедрение в организации дорогой информационной системы. Однако, чтобы выявить новые рыночные возможности нужна серьезная ревизия основных бизнес-процессов для выбора тех из них, которые создают большую часть потребительской ценности и обеспечивают конкурентные преимущества [4]. Для этого следует игнорировать ограничения, присущие существующим бизнес-процессам и выходить за рамки этих ограничений. В повышении эффективности управления существенную роль играет инновационная деятельность. Здесь уместно говорить о радикальных инновациях, которые способны влиять на изменение потребительских ожиданий посредством создания новых конкурентных преимуществ. Радикальные инновации – это инновации процессные, а не сведенные к физическому товару или услуге [24]. Спектр инноваций значительно расширяется, если члены трудового коллектива мыслят категориями бизнес-процессов, когда каждая инновационная идея оценивается по двум критериям: насколько она радикальна в своем отличии от отраслевых норм и насколько она реализуема в рамках бизнес-процессов, существующих в организации. Здесь важно не противостоять конкурентам, а опережать их, реализуя не просто инновацию, а конкурентную стратегию, вносящую разнообразие во все бизнес-процессы. Думается, что именно такой вектор развития инновационного процесса и процесса управления в целом должен стать основой функциональной модели механизма оценки эффективности управления производственной организацией в условиях конкуренции. Такая модель позволит увидеть не только основу базовой структуры производственной организации, но также соответствующие зоны ответственности для каждого подразделения исходя из функционального описания их бизнес-процессов [5]. С точки зрения автора исследования, модель должна определять порядок проведения необходимого для оценки анализа в следующих направлениях: конкурентная стратегия; стратегические ресурсы; система взаимодействия с потребителями; факторы внешней среды, задействованные в бизнес- процессах. Данные направления являются результатами осуществления не только управленческих функций, таких, как маркетинг, планирование, организация работ, инновации, мотивация, управление персоналом и контроль, но и результатом работы всего трудового коллектива в условиях сформировавшейся внутренней среды производственной организации (рис.1) [11].

Рис. 1. Функциональная модель механизма управления производственной командой изменений [24].

Далее представим основные модели мотивации труда команды изменений:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• создание удобного рабочего места;
• планирование карьеры [2].

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях. Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников. Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации [8]. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу. Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам. Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – рисунок 2 [11].

Рисунок 2 - Организация работы по планированию карьеры сотрудников команды изменений

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования [11]. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации. Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу [5 стр. 55-87].

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а также помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники компании [24] . Нужно отметить, что важным для персонала момент - это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников. Составляющие материальной системы мотивации труда персонала представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Материальная система мотивации труда персонала команды изменений

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть [24]:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику [4].

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

3.2 Оценка ожидаемой эффективности предложений по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

В качестве критерия эффективности внедрения рассмотрим показатель объема товарооборота (таблица 27) [24].

Таблица 26. Результаты от реализации предложенных мероприятий