Файл: «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» . ..pdf

Инструментарий:

• Оценка профессиональной мотивации сотрудников.
• Мониторинг факторов риска у персонала.
• Профилактические опросы персонала с использованием полиграфа.
• При служебных разбирательствах в связи с чрезвычайными происшествиями:
• Выявление и изучение признаков хищений, мошенничества, должностных подлогов персонала.
• Определение и сужение круга подозреваемых в совершении служебного нарушения [16, стр. 55-71].
• Установление лиц, причастных к должностному проступку.
• Инструментарий:
• Сбор информации об обстоятельствах происшествия.
• Разработка тактики дополнительного сбора информации о происшествии [22].
• Скрытое изучение круга подозреваемых лиц.
• Установление фактов об интересующем заказчика событии (в том числе с использованием полиграфа).
• При планировании увольнения сотрудников
• Разработка технологии увольнения для конкретных должностей.
• Предотвращение вероятных рисков, связанных с увольнением персонала (утечка конфиденциальной информации, хищение баз данных и т.п.).
• Разработка системы мероприятий, снижающих психологическое напряжение увольняемых сотрудников.
• Инструментарий:
• Изучение личности кандидата на увольнение.
• Изучение должностных обязанностей кандидата на увольнение.
• Анализ рисков, связанных с переходом увольняемого сотрудника на работу в другую организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия. Или кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [14].

Кадровая политика является ключевым направлением в работе с кадрами на предприятии. Кадровую политику можно воспринимать как инструмент управления, направлена на достижение поставленных целей и задач. В состав кадровой политики входит целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы [16, стр. 51-61].

Кадровая политика должна работать на предприятия, увеличивать его возможности, а также реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика предприятия имеет свои характерные особенности, например, связь со стратегией развития фирмы, значимость роли персонала, система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом [22].

Объектом кадровой политики выступает персонал предприятия. Управление персоналом - одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Фактором успеха в организации является человеческие ресурсы. Для дальнейшего развития и процветания организации важно заниматься формированием персонала, их развитием и совершенствованием.

Квалифицированные специалисты в любой сфере деятельности определяет его успех у клиентов, тем самым позволяет повысить его доходность. Поэтому потребность в высококвалифицированных сотрудниках является причиной острой конкуренции между работодателями. Одно дело привлечь квалифицированных специалистов, совсем другое дело суметь удержать. Одним из пунктов финансового успеха предприятия становиться реализация политики в отношении персонала, которая направлена на привлечение и удержания высококвалифицированных работников. Для сотрудников имеет значение не только достойный уровень заработанной платы, но и быть частью динамично-развивающегося предприятия [13, стр. 55-71].

Рациональная и грамотная политика в отношении персонала позволяет создать комфортные условия труда, дает возможность для карьерного роста.

Кадровая политика формируется на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени [24].

На предприятиях в отношении персонала реализуются различные стратегии. Определяющей составной, при выборе стратегии является подход руководства к управлению персоналом, адаптируя к конкретной ситуации на предприятии. Большое значение при выборе кадровой политики играет жизненный цикл предприятия, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений и т.п.

Чтобы кадровая политика реализовывала свои цели, она должна выполнять определенные требования [21]:

• Тесная взаимосвязь со стратегическими и тактическими целями предприятия
• Разработка кадровой политики должна касаться, путем обсуждения и консультаций, всех уровней предприятия [7].
• Должна охватывать основные направления работы с персоналом
• Должна отвечать современным требованиям, т.е. быть актуальной

Все шаги в кадровой политике должны быть экономически обоснованными и исходить из реальных финансовых ресурсов предприятия

Формирование кадровой политики тесно взаимосвязано с общей стратегией предприятия и с ее стратегическими целями. Без наличие каждой из составной этой связи теряется всякий смысл. Такая взаимосвязь построена на участие квалифицированных специалистов по управлению персоналом в работе по выработке организационной стратегии [19].

Формирование кадровой политики берет свое начало с обозначения потенциальных возможностей в сфере управления, и с определения тех направлений в рамках которой должны быть усилена работа для реализации организационной стратегии. Выявление потенциальных возможностей помогает анализ и соответствующие исследования [20].

1.2 Инструменты совершенствования управления организациями в современных условиях

Динамика рыночной среды и обострение конкуренции требуют от менеджмента производственных организаций осуществления организационных, технологических и иных преобразований, которые в данном случае приобретают стратегическую значимость.

Управление изменениями определяет рыночный успех организации на основе, прежде всего, перемен в производственных процессах, в организационной культуре и социально-экономической среде, а также структурных преобразований [2].

В настоящее время многие предприятия теряют способность к динамичному развитию, а члены трудовых коллективов блокируют изменения, опасаясь за свой статус и социальное положение

От постоянной корректировки хозяйственной деятельности в ответ на изменения рыночной конъюнктуры зависит конкурентоспособность производственной организации, которая обеспечивается не только результатом производственной деятельности, но и системой управления, способной быстро реагировать на изменения внешней среды, осуществлять революционные преобразования на основе активной инновационной деятельности [12, стр. 55-71].

Условием для успешной реализации изменений является готовность к ним членов трудового коллектива, которая зависит от наличия у них соответствующих знаний и умений, от их организационного единства при проведении изменений.

Следует заметить, что изменения нужны те только в кризисный период, но также при благополучном функционировании, так как конкуренты появляются именно при рыночном успехе организации. Менеджменту важно «осознать необходимость такой работы» и четко представлять структуру бизнес-процессов своей организации.

В данном контексте нельзя не согласиться с И. Беккером и В. Никитиным в том, что «только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, так как именно бизнес процессы являются, в конечном счете, предметом любых нововведений» [21].

И действительно, нельзя изменить неструктурированные процессы, ибо в данном случае нет контроля над взаимосвязями между ними, привносящими в деятельность организации, зачастую, непредсказуемые последствия [4, стр. 77-81]. Необходимость изменений может быть обусловлена различными факторами, начиная от отношений собственности, социальных нужд трудового коллектива и, завершая, возникновением задач повышения эффективности производственной деятельности. То есть, любые изменения, осуществляемые в организациях, касающиеся производства, структуры управления, корпоративной культуры, кадровой или информационной составляющих, необходимо ориентировать на повышение адаптации производства к изменениям конкурентной среды. Результат в данном случае будет зависеть от качества результата мониторинга различных факторов внешней среды, будь то экономические, технологические, социально-культурные и иные факторы. Если необходимо повысить эффективность производства, то важно не только обеспечить усиление контроля над применением ресурсов, но и устранить непроизводительные элементы организационной структуры [2].

Изменения могут быть также обусловлены новаторскими идеями, реализуемыми в производственной организации, когда руководству требуется менять традиционные подходы к управлению.

Основанием для изменений могут служить: реализация нового технологического процесса, освоение новой продукции, устранение слабых звеньев в организационной структуре, результаты повышения квалификации персонала, появление новых ценностей в основе организационной культуры и многие другие факторы.

Не менее важными могут быть и другие изменения, не столь очевидные, но регулярно происходящие. Например, такие, как изменения методов работы персонала, процедур оформления внутренней документации, технологических планировок, касающихся размещения производственного оборудования, и других изменений, на первый взгляд, не имеющих значения для организации в целом, но значимых для конкретных исполнителей [5].

С проблемой изменений соприкасаются руководители практически всех организаций. Однако поводом для их осуществления, как правило, становится уже наступившая кризисная ситуация. Поэтому для эффективного управления необходимо предварять события и управлять процессом изменений. В настоящее время применяются различные подходы к управлению изменениями. Основоположником теории управления изменениями можно назвать Курта Левина, немецкого и американского психолога, который предложил трехэтапную модель процесса изменений [4, стр. 77-81].

Другая модель – модель ADKAR Д. Хайята предполагает прохождение каждым исполнителем нескольких состояний: от понимания сути изменений, желания и готовности их поддерживать; понимания этапов проведения изменений и обладание необходимыми для этого компетенциями; и, завершая положительным подкреплением процесса изменении [11, стр. 70-81]̆.

Еще один подход обусловлен появлением концепции организационного развития, которая предполагает превращение организации в обучающуюся на основе постоянства развития и усовершенствования в отношении организационной культуры, существующих норм и внутриорганизационных ценностей, а также на основе непрерывного обучения персонала [5].

Теория О» и «Теория Е» Майкла Бира, Нитин Нории являются диаметрально противоположными теориями. «Теория О» рассматривает организацию как обучающуюся, ориентированную на работу с ценностями и целями сотрудников. «Теория Е» направлена на вертикальные изменения, которые касаются структуры организации [8].

Здесь следует принимать во внимание, что нельзя пренебрегать реакцией конкретных исполнителей на различные изменения, так как именно они прикладывают максимум усилий для достижения организационных целей.

Необходимо также учитывать любые решения руководства относительно изменений, касающихся элементов системной модели внутренних факторов: целей организации и ее персонала; задач исполнителей по достижению целей; технологий, способствующих их достижению; организационной структуры.

Осуществляя изменение любого из перечисленных элементов, необходимо помнить об их взаимосвязи и взаимозависимости: изменение одного повлечет за собой изменение других. Так организационная структура отдельных отечественных производственных организаций, сформированная еще в советское время либо в период отсутствия конкуренции, сегодня служит причиной их рыночного краха. Созданные между подразделениями и членами трудовых коллективов отношения, зачастую, сводят на нет управленческие усилия по обновлению товарного ассортимента, установлению взаимоотношений с потребителями и другие мероприятия.

Вместе с тем, отрадно подчеркнуть, что ситуация во многих организациях не требует радикальных реформ: они лишь нуждаются в адаптации к существующим правилам рыночной игры. Такая адаптация может быть обеспечена целевыми изменениями в производственной сфере, в управленческой среде, в трудовых отношениях и других областях. Многие руководители понимают важность такой адаптации к изменениям условий функционирования, однако при анализе системной модели внутренних факторов обращают внимание лишь на проблемы, игнорируя достижения организации [13].