Файл: Вердербер Р. - Психология общения.pdf

181

Глава 11 

• 

Роли и лидерство в группах

большое количество определений лидерства. Во всех
этих определениях лидерство рассматривалось как
процесс влияния на членов группы для выполнения
групповых целей (Shaw, 1981).

Лидерство

 — процесс влияния на членов

группы для достижения групповых целей.

Как вы помните, влияние — это коммуникатив

ный процесс, который изменяет убеждения и дей
ствия других, но лидерство — это больше чем влия
ние. Лидерство — это использование влияния для
помощи группе в достижении ее целей. Оно включа
ет в себя мотивацию других членов группы для про
должения работы над общими целями. Давайте рас
смотрим, как лидерство служит группе.

Функции лидерства

В своей книге по коммуникации в малых группах

Фишер и Эллис (Fisher & Ellis, 1990) утверждают,
что лидерство участвует в реализации «жизненно
важных функций» группы. Эти функции включают
в себя влияние на групповые процедуры и выполне
ние задач, а также поддержку удовлетворительных
отношений между членами группы.

Лидерство может быть распределено между все

ми членами группы, потому что различные роли в
группах специально предназначены для выполне
ния каждой из этих функций. Тем не менее в боль
шинстве групп некоторые из ролей, которые необ
ходимы для эффективной работы группы, не прини
маются на себя ее членами. Существует мнение, что
роль лидера состоит в том, чтобы принять на себя
какуюлибо роль, необходимую группе, когда эта
роль не принята на себя другими членами группы
(Rothwell, 1998,).

Б. Обри Фишер (Fisher, 1985), известный специа

лист в области коммуникации, считает, что исполня
ющие роль лидера должны иметь разносторонние
способности и приспосабливать свое поведение к си
туации. Лидеры мастерски умеют выслушивать груп
пу, они настраиваются на то, что нужно группе в дан
ное время. Основываясь на услышанном, лидеры
приспосабливают свое поведение к ситуации и вли
яют на поведение группы, чтобы она вела себя так,
чтобы это способствовало выполнению задачи.

Типы лидеров

В группе часто бывает более чем один лидер. Мно

гие группы имеют формального лидера, то есть на
значенного, наделенного властью воздействовать на
других. Формальный лидер может быть назначен
какойлибо внешней по отношению к группе органи
зацией.

Формальный лидер

 — назначенный лидер,

который наделен законный властью для воз,
действия на других.

Например, декан колледжа может назначить сту

дента на место председателя студенческого комите

та на факультете, который следит за посещаемостью
занятий. В некоторых ситуациях группа сама изби
рает формального лидера. Вместо того чтобы назна
чать когото главой комитета, декан может предоста
вить право комитету самому избрать председателя из
своей среды. В обоих случаях человек, который при
нимает на себя официальное руководство группой,
получит привилегии законной власти, на основе ко
торой он будет влиять на группу. В одном случае
власть пришла извне группы, в другом — из самой
группы.

Во время работы группа может иметь только од

ного формального лидера, но лидерские функции
могут выполнять несколько человек. Неформальные
лидеры — это члены группы, чей авторитет опирает
ся на их влияние в группе.

Неформальные лидеры

 — члены группы,

чей авторитет опирается на их влияние в
группе.

Неформальные лидеры не обладают законной вла

стью, их влияние основано, скорее, на компетентно
сти и авторитете.

Как члены группы устанавливают и

поддерживают неформальное

лидерство

В соответствии с исследованиями Эрнста Борма

на (Bormann, 1990), члены группы, которые стано
вятся неформальными лидерами, в действительнос
ти не избираются; скорее, они выявляются через про
цесс двухступенчатого отсева.

В течение первой стадии процесса у членов груп

пы формируется еще незрелое представление друг о
друге, основанное на первом опыте общения. В тече
ние этого периода отсеиваются те члены группы, ко
торые не демонстрируют желания принять на себя
обязанности или не имеют необходимых навыков
для роли лидера. С меньшей вероятностью могут
выявиться как лидеры те, кто не участвуют в разго
воре (как изза застенчивости, так и изза равноду
шия), чрезмерно категоричны в своих неординарных
точках зрения и позициях, воспринимаются как не
достаточно информированные, недостаточно интел
лектуальные или опытные, а также ведут себя вызы
вающе.

Наблюдай и размышляй

 Рабочая тетрадь

 Выявление ролей и лидерства

Выберите недавно сформированную группу, как
минимум, из пяти человек, к которой принад
лежите и вы, где есть неформальные лидеры.
В ваших рабочих тетрадях под пунктом 11.2
определите роли, которые, на ваш взгляд, будет
играть каждый член группы. Помните, что каж
дый участник может исполнять более чем одну
роль. Затем ответьте на следующие вопросы:

182

Часть 3 

• 

Групповая коммуникация

Гейл Т. Фэрхерст,

преподаватель

искусства

коммуникации,

Университет

Цинциннати,

Руководство

в организационной

работе

ИССЛЕДОВАНИЯ УЧЕНЫХ

Гейл Т. Фэрхерст, ко

торая посвятила свою
жизнь изучению органи
зационного общения, не
считает качества лидера
характерной чертой, ко
торой обладают только
некоторые люди. По ее
мнению, эти качества не

являются также про
стым набором поведен
ческих черт, которые мо
гут быть изучены и за
тем использованы в
любых ситуациях. Ско
рее, как убедили Фэр
херст ее исследования,
лидерство — это процесс
создания социальной
действительности путем
управления значением,
которое приписывается
определенным типам по
ведения, видам деятель
ности, программам и со
бытиям. Кроме того, она
считает, что руководство
лучше понимается как
реляционный процесс.

В настоящее время ра

бота Фэрхерст сосредото
чена на том, как лидеры
используют различные
фреймы для презентации
проблем в группе. Фрей
минг — это процесс
управления смыслом ин
формации путем отбора и
освещения одних аспек
тов темы и исключения
других. Когда мы сообща
ем наши фреймы другим,

мы управляем смыслом,
потому что мы утвержда
ем, что наше толкование
темы должно быть вос
принято как «истинное»
по сравнению с другими
возможными объяснени
ями. Выбор вербальных
фреймов для тех или
иных фактов — это один
из способов, которым ли
деры влияют на восприя
тие смысла работниками
и другими людьми.

Фрейминг особенно

важен, когда в организа
ции происходят измене
ния, например сокраще
ние штатов. Чтобы чув
ствовать себя увереннее в
период изменений, члены
организации пытаются
понять, что принесут пе
ремены каждому из них и
как они повлияют на их
работу в организации. От
руководителей ожидают
помощи членам группы в
понимании того, что про
исходит и чем это чрева
то. Применяя фрейминг
для объяснения смысла
перемен, лидеры отбира

ют и освещают одни осо
бенности перемен и пре
уменьшают значение дру
гих, как бы используя
увеличительное стекло, с
помощью которого члены
организации могут лучше
понять значение перемен.

В книге 

Искусство

фрейминга 

(в соавтор

стве с Робертом Сарром)
Фэрхерст пишет, что ли
деры используют пять
языковых форм, или
способов, для фреймин
га информации: метафо
ры, жаргон или афориз
мы, противопоставле
ния, угол зрения и
примеры. Метафоры по
казывают, что измене
ния подобны чемуто
уже знакомому. Напри
мер, лидеры могут срав
нить ситуацию в органи
зации при сокращении
штатов с весовыми кате
гориями в профессио
нальном боксе, сетуя,
что организация «разжи
рела и нуждается в сни
жении веса для перехода
в другую весовую кате

Есть ли в группе формальный лидер? Кто являет
ся неформальным лидером? Как он появился?
Что в его действиях говорит о том, что этот чело
век выполняет функции лидера? Почему никто из
прочих членов группы не стал неформальным ли
дером? Предположим, цель, стоящая перед ва
шей группой, была изменена. Каким образом это
повлияет на лидерство в вашей группе?

В течение второй стадии приемлемые для группы

претенденты могут соперничать в борьбе за власть.
Иногда один из претендентов на лидерство становит
ся неформальным лидером, потому что группа стоит
перед кризисом, который распознал этот член груп
пы, и он может помочь группе справиться с ситуаци
ей лучше, чем другие. В других случаях претендент
может стать неформальным лидером, потому что
один или более членов группы испытывают доверие
к нему и открыто поддерживают попытки воздей
ствия, предпринимаемые претендентом.

В некоторых группах один из претендентов со вре

менем будет признан большинством участников
группы неформальным лидером. В других группах
двое или более претендентов могут удобно разделить
неформальное лидерство, приспосабливаясь и взаим

но дополняя друг друга. Например, один лидер дей
ствует особенно гармонично в групповых взаимоот
ношениях и использует влияние, чтобы не позволить
конфликту разрушить нормальные отношения в
группе. Другой лидер не дает группе отклоняться от
повестки дня во время собрания. Однако в основном
члены группы будут более восприимчивы к нефор
мальному лидерству тех претендентов, которые обес
печивают соответствующие сочетания процедурных,
ориентированных на цель и поддерживающих отно
шения влияний.

Студенты часто интересуются, как им стать лиде

рами в группе. Поскольку лидерство проявляется
через коммуникационное поведение, следуя приве
денным ниже рекомендациям, вы можете укрепить
свое влияние.

1. Активно участвуйте в дискуссиях. Когда члены

группы не участвуют в дискуссии, другие могут по
считать их незаинтересованными или недостаточно
владеющими информацией. Показывайте, что вы за
интересованы в групповой работе, участвуя в общей
дискуссии.

2. Приходите на собрания группы подготовленны

ми. Недостаточно информированные члены группы

183

Глава 11 

• 

Роли и лидерство в группах

суть изменения. Иногда
работники чувствовали,
что от них требуют чего
то, идущего вразрез с за
дачами преобразований.
В ответ лидер мог пред
ложить работнику нечто
противоположное, ис
пользуя один из несколь
ких фреймов, например
«индивидуализацию».
Используя индивидуали
зацию, лидер может об
ратить внимание на кон
кретное поведение, тре
бующееся от членов
группы, для того чтобы
приспособиться и точно
следовать изменениям.
Фэрхерст считает, что
методы фрейминга помо
гают людям понять, что
принесут им перемены
впоследствии.

Опыт Фэрхерст в

анализе реальных раз
говоров управляющих
и подчиненных указы
вает на то, что многие
лидеры в организациях
не достаточно владеют
фреймингом, и в ре
зультате нуждаются в

на пенсию и естествен
ный отток рабочих, сни
жая число работающих.
Фрейминг с помощью
примеров делает измене
ния более реальными в
глазах работающих. Так,
можно подробно расска
зать об успехе другой из
вестной компании, кото
рая использовала ту же
самую стратегию.

Фэрхерст изучала, как

смысл изменения посто
янно подвергается реф
реймингу, когда члены
организации выясняют
детали осуществления
изменения. Она анализи
ровала расшифровки
магнитофонных записей
разговоров между управ
ляющими и их подчинен
ными, когда компания
подвергалась значитель
ным преобразованиям.
По ее данным, работники
часто воспринимали из
менения как «затрудни
тельное положение» или
«проблемы»; это указы
вало на то, что они сму
щены или им не ясна

горию, чтобы повысить
свою эффективность».
Жаргон или афоризмы
подобны метафорам, по
тому что они помогают
понять изменения на
знакомом нам языке.
Фрейминг путем проти
вопоставлений помогает
нам понять изменения,
прежде поняв, что может
принести отсутствие из
менений. Лидеры могут
использовать противо
поставление, предпола
гая, что сокращение шта
тов «это не попытка
разрушить единство ко
манды, а просто возмож
ность оставаться конку
рентоспособными». Дру
гой угол зрения помогает
рассмотреть изменение
как с позитивной, так и с
негативной стороны. Ли
деры могут использо
вать позитивные сторо
ны изменений, обращая
внимание на то, что ком
пания не будет настаи
вать на увольнениях, но
будет использовать
преждевременный уход

тренировке для разви
тия ментальных моде
лей, которые они могут
использовать для повы
шения эффективности
в своем ежедневном об
щении с рабочими. Бо
лее полный перечень
публикаций Фэрхерст
вы найдете в списке ли
тературы в конце этой
книги.

В течение пяти лет

Фэрхерст была заведу
ющим кафедры искус
ства коммуникации в
Университете Цинцин
нати. И по сей день она
продолжает оставаться
активным сотрудником
факультета. В дополне
ние к курсам по органи
зационному общению,
которые она читает сту
дентам и аспирантам,
Фэрхерст работает в
Центре по изучению об
щения с окружающей
средой — исследова
тельской и консульта
ционной организацией,
созданной с ее помо
щью.

редко становятся лидерами, тогда как демонстриру
ющие знания и опыт получают власть для влияния
на нас.

3. Внимательно выслушивайте идеи и взгляды

других. Лидер должен понимать мысли и потребно
сти членов группы, потому что лидерство требует
анализа потребностей группы. Когда вы вниматель
но слушаете, вы также демонстрируете готовность
обсудить точку зрения, отличную от вашей. Более
вероятно, что мы согласимся с попыткой повлиять на
нас, когда мы считаем, что человек действительно нас
понимает.

4. Избегайте чрезмерно жестко настаивать на сво

их взглядах. Когда другие члены группы подозрева
ют в комто недостаточную гибкость, менее вероят
но, что они примут такого человека как лидера.

Активно влияйте на понимание проблемы. В про

цессе решения проблем членам группы может быть
неясно, что происходит. В результате они почувству
ют неуверенность. Если у вас есть ментальная карта
или ориентир, которые могут помочь группе понять
проблему, с которой она столкнулась, вы можете ис
пользовать их, чтобы повлиять на группу. Гейл Т.
Фэрхерст исследовала, как лидеры влияют на пони

мание проблемы в группах, она называет этот про
цесс фреймингом. Вы можете прочесть о ее работе в
рубрике «Исследования ученых».

Фрейминг

 — влияние на понимание пробле,

мы в группах.

Гендерные различия в лидерстве

Было проведено много исследований влияния

пола человека на принятие его группой как лидера.
Некоторые из этих исследований указывают на то,
что пол влияет на принятие лидера группой, но не
потому, что женщинамлидерам не хватает нужных
навыков. Было установлено, что восприятие сообще
ний зависит от их источника (Aries, 1998). Так, одно
и то же поведение может быть истолковано пораз
ному, в зависимости от того, чье это поведение —
мужчины или женщины. Например, участник собра
ния говорит: «Я думаю, мы разделались с этим пунк
том и должны двигаться дальше». Если эти слова
принадлежат женщине, то комментарий может быть
воспринят как неуместный, доминирующий и крити
ческий. Если мужчина сделает точно такой же ком

184

Часть 3 

• 

Групповая коммуникация

ментарий, то более чем вероятно, что его воспримут
как проницательного и целеустремленного человека.
Проблема женщин состоит в том, что их лидерское
поведение может быть истолковано поразному.

Кроме того, стереотипы гендерной роли могут

привести к недооценке поведения, направленного на
сотрудничество и поддержку, которое мастерски ис
пользуют многие женщины. Однако, как отмечает
Салли Хелгесен (Helgesen, 1990), многие женщины
руководители успешны, потому что они проявляют
гибкость в общении с людьми и при решении их про
блем и потому что они готовы устранять препятствия
для взаимодействия между людьми на всех уровнях
организации.

К счастью, в восприятии лидерства происходят

изменения по мере того, как меняется представление
о его «эффективности». Патриция Эндрюс (Andrews,
1992) поддерживает это заключение, отмечая, что
более важно учитывать уникальный характер груп
пы и навыки человека, претендующего на роль лиде
ра, чем его пол. Она утверждает, что сложное взаи
модействие факторов (в том числе, как много власти
сосредоточилось в руках у лидера) влияет на эффек
тивность гораздо больше, чем пол. Как заметили
Джурма и Райт (Jurma & Wright, 1990), исследова
ния показывают, что и мужчины, и женщины одина
ково могут руководить группами, ориентированны
ми на выполнение задач.

Кроме того, в середине 1990х годов исследования

показали, что обладание навыками коммуникации,
связанной с выполнением задач, было единственно
важным прогностическим признаком того, кто будет
лидером. В число таких признаков не входил пол че
ловека. По данным Кэтрин Хокинс (Hawkins, 1995),
не отмечено существенных гендерных различий в
коммуникации, связанной с выполнением задач. Та
кая коммуникация, повидимому, является ключом к
возникновению лидерства в групповом взаимодей
ствии, ориентированном на решение задач, — неза
висимо от гендерной принадлежности.

ВЕДЕНИЕ СОБРАНИЙ

Как часто вы жаловались, что собрание, на кото

ром вы присутствовали, было пустой тратой време
ни? Продуктивные групповые собрания не происхо
дят сами собой. Для этого они должны быть сплани
рованы, проведены и завершены. Одна из основных
обязанностей как формального, так и неформально
го лидера заключается в планировании и эффектив
ном ведении собрания группы. Ниже приводятся не
сколько рекомендаций, которые помогут лидеру сде
лать собрание продуктивным.

Перед собранием

1. Подготовьте повестку дня. Повестка дня пред

ставляет собой изложение основных проблем, кото
рые должны быть решены на собрании. Основные
положения повестки дня формулируются на основе

намеченных ранее шагов, зафиксированных в прото
колах последнего собрания, а также с учетом новых
проблем, которые возникли с момента последнего
собрания. Эффективные лидеры должны быть увере
ны, что повестка дня соответствует времени, отведен
ному для собрания. На рис. 11.1 показана повестка
дня собрания группы, на котором решалось, какой из
трех курсов изучать через Интернет в следующем
семестре.

2. Решите, кто должен присутствовать на собра

нии. В большинстве случаев все члены группы будут
присутствовать на собрании. Иногда одному или не
скольким членам группы не обязательно присутство
вать на определенном собрании, и им нужно лишь
ознакомиться с его результатом.

3. Выберите соответствующие место и время. Убе

дитесь, что место оборудовано всем необходимым, что
позволит группе работать эффективно. Может потре
боваться аудиовизуальное оборудование, компьютеры
и другая аппаратура. Группы работают менее эффек
тивно на длительных собраниях, а идеальное собрание
должно длиться не больше чем полтора часа. Если
собрание должно продолжаться дольше, каждый час
делают перерыв, чтобы избежать утомления.

Раздайте повестку дня. Повестка дня должна быть

на руках у членов группы за несколько дней до со
брания. Если члены группы не получат повестку дня
заранее, они не смогут подготовиться к собранию.

Поговорите с каждым участником перед собрани

ем. Важно понять позиции членов группы и их лич
ные цели. Время, проведенное в подготовке вопросов,
поможет лидеру предвидеть конфликты, которые
могут возникнуть, и спланировать, как управлять
ими таким образом, чтобы группа приняла эффек
тивное решение и сохранила сплоченность.

В течение собрания

Обсудите повестку дня и внесите в нее исправле

ния. Начните собрание с обсуждения повестки дня и
предложений членов группы. В связи с тем, что обсто
ятельства могли измениться со дня раздачи повестки
дня и даже с момента начала собрания, обсуждение
повестки дня позволит группе работать над теми про
блемами, которые все еще важны и уместны. Обсуж
дение повестки дня также дает членам группы воз
можность влиять на выбор обсуждаемых вопросов.

Проследите за тем, чтобы члены группы распреде

лили между собой все необходимые роли. Роль ли
дера в ходе обсуждения сводится к тому, чтобы вес
ти группу к достижению цели или управлять проце
дурами и руководить отношениями в группе. Лидеры
должны быть осведомлены, в каких ролях нуждает
ся группа в данное время. Когда другие члены груп
пы принимают на себя необходимые роли, лидер не
должен ничего предпринимать. Но когда появляет
ся необходимость в определенной роли и члены груп
пы не хотят ее исполнять, лидер должен вмешаться
в ситуацию. Например, если лидер заметил, что не
которые говорят больше чем положено и никто не
пытается их прервать, лидер должен принять на себя
роль «хранителя» и попросить всех членов группы
прокомментировать дискуссию.

185

Глава 11 

• 

Роли и лидерство в группах

Следите за временем, чтобы группа работала стро

го по графику. Группе очень легко увязнуть в дискус
сии. Хотя любой член группы может исполнять роль
«диспетчера», именно руководитель отвечает за то,
чтобы группа не выбилась из графика.

Следите за конфликтами и вмешивайтесь, если

это необходимо. Конфликты не должны мешать все
стороннему рассмотрению проблем в группе. Но
если уровень конфликтов начинает мешать функци
онированию группы, руководитель может выступить
в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

Периодически проверяйте, готова ли группа при

нять решение. Лидер группы должен почувствовать
момент всеобщего согласия и направить группу к
официальному принятию решения, когда он счита
ет, что дискуссия уже не может добавить ничего су
щественного.

Придерживайтесь выработанных группой правил

принятия решений. Руководитель должен следить за
тем, чтобы группа придерживалась выработанных ею
правил принятия решений. Если группа приходит к

решению при взаимном согласии, лидер должен быть
уверен, что все члены группы чувствуют, что выбран
ная альтернатива именно та, которую они могут под
держать. Если же группа принимает решение боль
шинством голосов, то лидер должен назначить голо
сование и подсчитать результат.

Прежде чем завершить собрание, подведите ито

ги работы. Прежде чем закончить собрание и убе
диться, что каждый член группы покинет его, ясно
сознавая, чем оно закончилось, лидер должен подве
сти итоги того, что произошло на собрании, снова
повторить об ответственности членов группы за при
нятое решение и обсудить следующие шаги.

Попросите группу решить, есть ли необходимость

в другом собрании, а также назначить дату и время
этого собрания. Для действующих групп проведение
собраний — это не самоцель. Руководители должны
выяснить у членов группы, нужны ли им в будущем
собрания, и если да, то когда. Общие цели будущих
собраний определит повестка дня, которую нужно
подготовить.

Рис. 11.1.

 Повестка дня для Совета по Интернеткурсам

1 марта 2001 года

В компьютерную дискуссионную группу кампуса
От Джейнил Смит
Повестка дня собрания
Дата: 8 марта 2001 года
Место: Студенческий союз, конференцзал А
Время: С 15.00 до 16.30 (пожалуйста, не опаздывайте)

Цели собрания

Мы ознакомимся с каждым из трех курсов, предложенных для
обучения через Интернет на следующий семестр.
Мы будем оценивать каждый курс в соответствии с критериями,
которые мы выработали в прошлом месяце.
Мы намерены достичь согласованного решения, какой их трех
курсов будет предложен.

Повестка дня для групповой дискуссии

Обсуждение курса «Философия141»
Сообщение Джастина о данном проекте
Вопросы Совета
Оценка курса «Философия141», согласно критериям
Обсуждение курса «История искусств336»
Сообщение Марики о проекте «История искусств336»
Вопросы Совета
Оценка курса «История искусств336», согласно критериям
Обсуждение курса «Коммуникация235»
Сообщение Кэтрин о проекте «Коммуникация235»
Вопросы Совета
Оценка курса «Коммуникация235», согласно критериям
Организация дискуссии с целью достижения консенсуса.
Какие предложения соответствуют критериям?
Учитывать ли факторы, не соответствующие выработанным критериям?
Какие предложения наиболее приемлемы для всех членов?
Обсуждение следующих шагов и целей.
Назначение даты следующего собрания.