Файл: Лекция Тема Понятие этики и этикета.docx

В настоящее время многие руководители придают особое значение психологической совместимости членов одной команды, тщательно подбирают слаженно работающих людей. Например, два человека, обладающие "властным характером", не могут слаженно работать в одном коллективе. А "властный" и "склонный к подчинению" характеры наиболее совместимы.

Выделяют три основных качества характера, необходимых для обеспечения совместимости с другими людьми:

• 
  критическое отношение к себе;
  
• 
  терпение к другим;
  
• 
  доверие к другим.
  

Если человек не обладает всеми этими качествами, он потенциальный носитель конфликта.

1. Во внутриличностном конфликте "полем битвы" является внутренний мир человека. Участники конфликта — психологические факторы внутреннего мира индивида (потребности, мотивы ценности, чувства и др.). Одна из форм внутриличностного конфликта — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования, например по поводу того, каким должен быть результат его работы.

К причинам возникновения внутриличностного конфликта относятся следующие обстоятельства:

• 
  нарушение принципа единоначалия, когда работнику даются противоречивые указания насчет того, что он должен делать, со стороны двух и более руководителей;
  
• 
  несогласование личных потребностей и потребностей производства, т. е. руководитель может задержать человека на работе, когда ему нужно быть дома;
  
• 
  рабочая перегрузка или недозагрузка, что связано с низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе и предприятии.
  

Межличностный конфликт — самый распространенный вид конфликта. Он проявляется по-разному. Часто причиной таких конфликтов считается несходство характеров. На самом деле есть определенная категория людей,

---

которым трудно мирно сосуществовать друг с другом в силу различных взглядов, интересов и др. В основе межличностных конфликтов на произ- водстве лежат вполне объективные причины — чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т. д. Примером может служить конфликт между подчиненными и руководителями, когда подчиненный считает, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель уверен, что подчиненный не работает в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Как показывает практика, неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои специальные потребности. Отступив от принятых норм, человек попадает под отрицательное воздействие группы. Он вынужден подстраиваться либо его пребывание в данном коллективе станет невозможным, и ему придется искать другое место работы.

Наиболее распространенным является конфликт между руководителем и группой, одна из основных причин которого — авторитарный стиль руководства.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп. И даже в самых эффективно управляемых организациях между такими группами могут возникать конфликты. Сторонами конфликта могут быть руководство и

---

исполнители (группа работников считает, что руководство относится к ним несправедливо, и по договоренности снижает производительность труда), работники различных подразделений, нефор- мальные группы и т. д.

Межгрупповые конфликты — результат достижения противоположных целей в борьбе за ограниченные ресурсы, т. е. возникновения конкуренции.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Кон- структивные конфликты основаны на разногласиях, которые затрагивают проблемы жизнеспособности организации и ее сотрудников. Разрешение данных конфликтов поднимает организацию на более высокий уровень развития. Деструктивные конфликты являются негативными, так как разрушительно действуют на организацию и приводят к снижению эффективности ее работы.

В разгар конфликта часто не видны настоящие его причины, которые тщательно скрываются. А поводов для конфликта существует множество. Нужно уметь отличать непосредственный повод столкновения от его подлинных причин. Когда стороны понимают истинные причины конфликта,

вероятнее всего, его удастся разрешить. Устранить конфликт — значит, разобраться в его причинах и ликвидировать хотя бы один из элементов конфликта.

Некоторые руководители считают, что применение административных методов при конфликте может его остановить. Но это приводит к нарастанию и расширению конфликта за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Более половины конфликтов возникает помимо желания их участников. Всему виной так называемые конфликтогены

---

— слова, какие-то действия или бездействие, приводящие к конфликту.

Выделяют три вида конфликтогенов:

• 
  конфликтогены, выражающие превосходство, в том числе приказы, угрозы, издевки, насмешки, хвастовство, нарушение этики в поведении, подшучивание, навязывание своего мнения, прерывание высказываний собеседника и др.;
  
• 
  конфликтогены, обусловленные агрессивностью, которая может быть у человека от природы, а может определяться конкретной ситуацией, плохим настроением и т. д.;
  
• 
  конфликтогены, выражающие эгоизм.
  

Разжигает конфликт его эскалация, когда на конфликтоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном, который используется с целью проучить обидчика. Первичный конфликтоген обычно возникает ненамеренно, а эскалация конфликта приводит к конфликту.

Все это составляет следующую схему возникновения непреднамеренного конфликта:

• 
  первичный конфликтоген;
  
• 
  в ответ еще более сильный конфликтоген; эскалация конфликта.
  

Пути предотвращения конфликта заключаются в выполнении следующих действий:

• 
  избегать употребления конфликтогенов, словами или делом не обижать собеседника;
  
• 
  постараться прекратить взаимный обмен конфликтогенами. Если этого не сделать сразу, то потом будет практически невозможно, так как сила конфликта возрастает; понять состояние собеседника;
  
• 
  быть доброжелательными, улыбаться, поддерживать собеседника, проявлять уважительное отношение и т. д.
  

Стороны могут отказаться от вступления в конфликт, если выгода от участия в противоборстве не стоит затраченных на него усилий. Но если стороны вступили в конфликт, то каждая делает все, чтобы была принята

---

именно ее точка зрения, и мешает другой стороне сделать то же самое. Здесь уже необходимо управлять конфликтом.

Существует пять основных стратегий поведения в конфликте. Выбор той или иной стратегии определяется конкретной ситуацией, а также тем, что сторона стремится получить от конфликта, действуя активно или пассивно.

Конкуренции отдает предпочтение человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом и властью, если он не заинтересован в сотрудничестве с другой стороной и стремится удовлетворить только свои интересы.

Этой стратегии придерживаются в следующих случаях:

• 
  когда результат конфликта важен и с большой вероятностью можно предположить, что будет принята ваша точка зрения;
  
• 
  если достаточно власти и авторитета и ваше решение кажется лучшим;
  
• 
  когда нет другого выхода и терять ничего;
  
• 
  если подчиненные принимают авторитарный стиль.
  

Данную стратегию нельзя использовать в личных отношениях — возникает отчуждение. Конкуренция нецелесообразна и в том случае, когда у вас недостаточно власти и ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стратегию сотрудничества применяют, когда отстаивают свои интересы и вынуждены учитывать интересы противоположной стороны. Это наиболее сложная стратегия, ее цель — выработка решения на перспективу, выгодного для обеих сторон. Сотрудничество требует наличия одновременно трех факторов:

• 
  умение слушать друг друга;
  
• 
  сдерживать свои эмоции;
  
• 
  понятно объяснять свои желания.
  

Использовать стратегию сотрудничества целесообразно в следующих ситуациях.

• 
  необходимо найти общее решение, когда невозможен компромисс;
  
• 
  вы заинтересованы в продолжении сотрудничества с партнером;
  
• 
  стороны хотят приобрести совместный опыт работы, т. е. излагают свои интересы и выслушивают друг друга;
  
• 
  когда необходимо объединить многие точки зрения, чтобы ак- тивизировать сотрудников.
  

---