Файл: Массовые открытые онлайнкурсы (моок) массовые открытые онлайнкурсы (моок).docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 280
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
• Покупатель, т.е. тот, кто уже совершил покупку, но насколько его удовлетворяет данный товар, пока не ясно.
• Постоянный покупатель — это тот покупатель, который совершает покупку товара компании неоднократно.
• Приверженцы — это покупатели, которые всегда предпочитают одну компанию, один магазин, одного продавца.
Организация службы продаж в компании
В литературе указывается, что организационное построение службы продаж может осуществлять или с учетом одного принципа (например, по территориям, рынкам), или с учетом других факторов (например, по выполняемым функциям), оказывающих влияние на товарные продажи. В первом случае одним из основных способов организации управления продажами (разделения сфер ответственности и линейной власти над продавцами) является способ сбытовой специализации. В соответствии с тем, что продажи и управление продажами являются маркетинговой задачей, формы специализации структур управления продажами вытекают из типов структур управления маркетингом. Наибольшее распространение в практике управления продажами получили следующие типы специализации: географическая (территориальная), товарная, рыночная (по типу покупателя) .
Географическая (территориальная) организация управления продажами . В этой структуре торговый персонал компании группируется по территориям продаж, т.е. за каждым торговым работником закреплена определенная географическая зона, на которой и осуществляются продажи (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Территориальная организация управления продажами
Структуру данного типа возглавляет вице-президент или генеральный менеджер по продажам. Географическая (территориальная) специализация управления продажами предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту по каждой географической зоне.
Преимущества этой формы специализации заключаются в том, что она обеспечивает наилучший охват всего рынка, а также и лучший контроль над торговыми представителями и продажами. Недостаток состоит в том, что в ней отсутствует специализация маркетинговой деятельности, т.е. каждый менеджер по продажам в регионе зачастую обязан заниматься рекламой, стимулированием сбыта, маркетинговыми исследованиями.
Многие компании используют организацию службы продаж по принципу товарной специализации, которая подразделяется на два типа: товарно-операционную и товарно-функциональную организацию.
Товарно-операционная специализация чаще всего используется, если компания продает разнообразные и сложные товары и является оптовым продавцом (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Товарно-операционная организация управления продажами
Основным преимуществом этой формы организации является то, что продавцы могут уделять максимум внимания каждой товарной линии, что позволяет гибко реагировать на изменение потребительских предпочтений и создать нужный товарный ассортимент. Недостаток — дублирование действий продавцов, что не только усложняет управление продажами, но и снижает эффективность продаж.
При товарно-функциональной специализации к управлению продажами привлекаются функциональные менеджеры, специализирующиеся на том или ином товаре. Каждый из них отвечает за планирование и разработку маркетинговой программы для отдельной группы товаров. Они не наделены линейными полномочиями, их задача заключается в консультировании менеджеров, отвечающих за товарную линию. Торговые представители компании не специализированы по товарам — они продают продукцию всех менеджеров по товарам (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Товарно-функциональная организация управления продажами
Компании используют эту структуру в случаях, когда решают использовать преимущества товарной специализации на уровне планирования. Товарно-функциональная специализация характерна компаниям, которые производят потребительские товары. В ней отсутствует дублирование функций торгового персонала.
При рыночной специализациименеджер по продажам несет ответственность за каждую отраслевую группу товаров (рис. 3.5). Рыночная специализация в большей части устраняет конфликт интересов между каналами товародвижения. Но ей характерно дублирование функций и отсутствие функционального сопровождения продаж.
Рис. 3.5. Рыночная организация управления продажами
Таким образом, рассмотренные формы специализации службы продаж предполагают разделение торгового персонала по одному из принципов — по территории, товару или рынку. В практической деятельности многие компании используют ту или иную комбинацию этих структур. Например, они могут успешно сочетать географическую с товарно-функциональной специализацией, рыночную с географической специализацией и т.п.
Отдел (служба) продаж является тем структурным подразделением компании, от деятельности которого напрямую зависит ее финансово-экономическое положение, этим подчеркивается особая важность продаж и их организационного построения. Комплекс действий, связанных с проектированием структуры отдела продаж, представлен на рис. 3.6.
Рис. 3.6. Комплекс проектирования структуры отдела продаж
При проектировании организационной структуры отдела продаж необходимо учитывать ряд основных положений.
1. Маркетинг рассматривает продажи как одну из своих функций, поэтому подразделение продаж может входить в состав маркетинговой службы. В то же время на практике складывается иная ситуация: отдел продаж, как правило, не входит в структуру маркетинговой службы и является самостоятельным подразделением в структуре управления компанией. Причиной этого послужило усложнение процесса продаж. Однако следует отметить, что наличие самостоятельных подразделений маркетинга и продаж увеличивает «разрывы» в выполнении комплексной маркетинговой функции и приводит к снижению эффективности как маркетинга, так и продаж.
2. Сотрудникам отдела продаж присуща в большей степени оперативная, а не аналитическая работа, что в очередной раз подчеркивает тесную взаимосвязь функций маркетинга и функций продаж.
3. Различия в ресурсном обеспечении компаний, в видах выпускаемой продукции, в условиях, в которых действуют компании, а также особенности целевых рынков приводят к выводу о том, что не существует стандартной структуры управления продажами. Поэтому при формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании.
4. Структура отдела продаж должна быть отражением той или иной стадии организационного развития продаж. Специалистами выделяется несколько таких стадий: предпринимательская, развитой корпоративной практики, эффективной системы планирования и контроля, алгоритмизации процесса продаж; «управления по компетенциям».
На предпринимательской стадии организация продаж содержит минимум правил и норм, а ее процесс практически не формализован. Основные надежды возлагаются скорее на качество предоставляемого продукта и способности менеджеров
, нежели на четко отработанную технологию продаж. Очевидно, что такая система продаж мало управляема. Для компаний, которые ставят перед собой более масштабные цели, она является тормозом.
В системе развитой корпоративной практики существуют четкая классификация клиентов, специализация менеджеров по территориям и сегментам рынка. Выделены и алгоритмизированы основные каналы привлечения клиентов. Существует технология продаж разным типам клиентов, закрепленная в виде специального руководства. Технология поддержания «разноуровневых» контактов приводит к тому, что клиент устанавливает отношения не с конкретным менеджером по продажам, а с компанией в целом.
Эффективная система планирования и контроля акцентирует внимание на разработке плановых показателей по конечным и по промежуточным результатам (показателям активности), таким, как количество встреч с клиентом, количество новых контактов и т.п. Роль контроля заключается в обеспечении выполнения этих показателей. При такой организации продаж особое место в структуре управления отводится группам, бюро, подотделам, осуществляющим эти функции.
Алгоритмизация процесса продаж. Эффективность деятельности торгового персонала повышается по мере накопления ими профессионального опыта. Путем проб и ошибок торговые работники находят и закрепляют удачные ходы и приемы. Во избежание этого заранее формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов. Для этого сегментируется клиентская база, определяются потребности каждой группы клиентов, формируются наборы продуктов/услуг и целевой объем закупок для каждой группы. Разработанные алгоритмы закрепляются в специальном руководстве по продажам. Такая постановка продаж нацеливает на создание бюрократической структуры управления (например, линейной).
«Управление по компетенциям» — выделение ключевых компетенций (навыков), необходимых работникам для успеха в продажах. Разработка системы регулярной аттестации и развития этих компетенций приводит к активизации стимулов саморазвития. Управление по компетенциям предполагает формирование органической структуры управления продажами.
5. Методическое обеспечение продаж может входить в компетенцию менеджера по продажам, или для выполнения этой функции создается специальное подразделение в системе управления продажами. Обобщенно методическое обеспечение продаж включает маркетинговое обеспечение, обучение и развитие торгового персонала, бюджет продаж, бюджет затрат, связанных с продажами, систему отчетности и т.п.
Процесс проектирования структуры отдела продаж можно условно подразделить на три основных этапа.
1 этап — обоснование организационной специализации службы продаж. Организационная специализация службы продаж вытекает из маркетинговой стратегии, которая дает ответы на вопросы: кому продавать? (выбор целевых сегментов); что продавать? (продуктовая стратегия); по какой цене продавать? (стратегия ценообразования); какие каналы продвижения и продаж использовать?
При ответе на первый вопрос решается задача, каким образом компания будет осуществлять продажи — самостоятельно или через посредников, или использовать оба канала. Маркетинговые каналы оказывают значительное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой, при этом продажи структурируются по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет небольшим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае использования партнерского канала даже небольшой отдел продаж способен достигать высоких объемов продаж. Структурирование будет происходить по рынку, товарам или территориям.
Использование той или иной специализации приведет к созданию, например, отделов продаж крупному и среднему бизнесу, государственным структурам и частному сектору, компаниям соответствующей отраслевой принадлежности.
2 этап — выявление и обоснование функций отдела продаж. После определения специализации отдела продаж необходимо ответить на вопросы: «что нужно делать?», «кто будет выполнять функции?», «кто кому подчиняется?», «как идет взаимодействие?». Иначе говоря, осуществляется распределение функций, прежде всего, между отделами маркетинга и продаж, определяется механизм их взаимодействия.
Маркетинговый отдел выполняет ряд функций, способствующих эффективным продажам, укрупнено, например, разработка общей маркетинговой стратегии, а также товарной и ценовой политики, проведение маркетинговых исследований, выбор каналов продаж и продвижения товаров.
Отделу продаж характерны постановка целей и формирование стратегии продаж, разработка технологии продаж, формирование штата работников и клиентской базы, развитие продуктовой линейки компании (совместно с производством) и т.д.
Выполнение этих функций