Процессный подход к управлению организацией подразумевает использование следующих ключевых элементов: вход и выход процесса, ресурсы, владелец процесса, потребители и поставщики процесса, показатели процесса и их характеристика представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 – Характеристика ключевых элементов процессного подхода

Ключевые элементы	Характеристика
Входы процесса	Это те элементы, которые меняются на протяжении всей работы. Примеры таких входов: оборудование и материалы, используемые на производстве, документы, информация, сотрудники, финансовые ресурсы.
Выходы процесса	Ожидаемый результат, достичь которого необходимо за счет осуществления всех действий. В качестве выхода можно назвать конечный товар или услугу.
Ресурсы	Материалы, которые необходимы для запуска того или иного процесса. Несмотря на наличие сходств, в отличие от входов ресурсы не меняются во время работы.
Владелец процесса	Это тот человек, который владеет необходимыми ресурсами и отвечает за финальный результат, то есть за выход процесса.
Поставщики и потребители	Поставщики в процессном подходе позволяют обеспечивать его входные элементы. Потребители же – это клиенты компании. Без наличия поставщиков невозможно осуществить процесс. Если нет потребителей, то такой процесс считается неактуальным.
Показатели процесса	Это качественные и количественные критерии, с помощью которых можно оценить результат всей работы.

---

Использование процессного подхода также подойдет тем компаниям, основа деятельности которых – это повторяющиеся действия [16]. Так, например, большинство банков ежедневно выполняет одинаковые операции. Наконец, процессный подход стоит использовать там, где требования к срокам выполнения задач достаточно высокие.

Процессный подход применяется с целью формирования в компании горизонтальных связей, таким образом, когда отделы и их сотрудники, которые работают над одним процессом, смогут решать свои задачи без прямого участия руководителей. Такая методика нацелена на получение эффективного результата в короткие сроки.

Самостоятельное координирование деятельности позволяет сфокусироваться на общей работе всей организации, а не только на результатах каждого отдела. Процессный подход к управлению характеризуется кардинальным изменением привычной структуры. 

У данного подхода можно выделить четыре цели.

1. 
   Увеличить количество горизонтальных связей и снизить количество вертикальных. Для этого работникам необходимо самостоятельно контролировать свои действия, не прибегая к помощи руководства. За счет этого и будут выстраиваться цепочки.
   
2. 
   Выделить зоны ответственности. Если за процесс отвечает один человек, то каждую конкретную задачу решают разные сотрудники.
   
3. 
   Избавление от противоречий в отделах. Каждое из подразделений выбирает квалифицированного специалиста для выполнения работы.
   
4. 
   Главная цель процессного подхода – это создание ценного для потребителей конечного товара или услуги [18].
   

Основная составляющая в подобной методике – это процесс. Поэтому, как гласит один из ее принципов, структуру компании составляют не отделы, а процессы.

Методология процессного подхода включает пять основных принципов:

• 
  Принцип взаимосвязи процессов. Работа организации подразумевает набор процессов, которые должны быть взаимосвязаны между собой. Процессы не могут быть хаотичными.
  
• 
  Принцип востребованности процессов. Это значит, что у каждого процесса должна быть цель, а у результатов работы – свои потребители.
  
• 
  Принцип документирования процессов. Выполнение задач в рамках процессного подхода необходимо фиксировать в документах. Впоследствии это позволяет сформировать стандарты работы и усовершенствовать ее.
  
• 
  Принцип контроля процессов. У каждого процесса должны быть временные рамки. Кроме этого, важно составить критерии для оценки работы.
  
• 
  Принцип ответственности за процессы. Несмотря на возможность решения задачи несколькими сотрудников, ответственность несет только руководитель. В этом и заключается принцип контроля [17].
  

---

Использование таких принципов на предприятии позволяет увеличить эффективность его деятельности. Однако для того, чтобы методика действительно работала, важен высокий показатель корпоративной культуры.

Внедрение процессного подхода предполагает, что персонал, который работает в разных отделах, будет активно взаимодействовать между собой. Если это правило соблюдается, то принципы помогут перейти от функционального к процессному подходу.

Также процесс в процессном подходе имеет ряд функций [1]:

Регламентирование. После того, как руководство определяет входы и выходы процесса, необходимо сформировать регламент, отражающий количество участников, схему движения и правила процессов.

Контроль. Можно в любой момент установить, на каком этапе находится процесс, чем занимаются сотрудники, какое количество времени они тратят на работу и т. д.

Мотивация. Такая функция задействуется при помощи определения ключевых показателей эффективности (KPI) сотрудников. Персональный интерес (например, увеличение заработной платы) связывается с нуждами предприятия.

Преимущество использования такой системы в первую очередь состоит в увеличении производительности труда. Поскольку каждый сотрудник знает, какие задачи ему необходимо выполнить и отвлекаться на дополнительную работу не нужно, время выполнения, а вместе с ним и KPI, значительно увеличивается [6].

Работа в компании становится более прозрачной. Разработанные на основе процессов регламенты позволяют проследить, что именно происходит на предприятии и нужны ли бизнесу изменения. Кроме этого, повышается качество производимых товаров или услуг. Это объясняется тем, что основой процессного подхода является клиентоориентированность.

Процессный подход к управлению подразумевает наличие ответственного сотрудника, который будет следить за процессами. Фактически он становится главным руководителем. Ему необходимо делегировать полномочия участникам процессов.

Несмотря на это, монополия на руководства при такой модели утрачивается. В рамках процессного подхода все сотрудники подчиняются не конкретному лицу (начальнику), а общей цели, которая заключается в успешном завершении процессов и получении конечного результата.

Изучение возможностей процессного подхода для снижения налоговых рисков в электронном документообороте позволило определить алгоритм работы с налоговыми рисками в электронном документообороте, который представлен на рисунке 1.7.

---

Источник: Составлено автором

Рисунок 1.7 – Алгоритм работы с налоговыми рисками в ЭДО

Приступая к процессу идентификации рисков в электронном документообороте, необходимо выделить наиболее существенные/значимые цели/задачи в рабочих процессах в зоне ответственности функциональных руководителей, влияющие как на достижение требуемого результата курируемых подразделений, так и в итоге на достижение стратегических целей и задач компании. Далее функциональным руководителям необходимо проанализировать рабочие процессы, в которых они принимают участие на предмет установления того, какие риски влияют на достижение поставленных перед ними задач, используя доступные источники информации, а также с учетом анализа влияния на бизнес-процесс внешнего и внутреннего контекста. Для анализа бизнес-процесса его целесообразно представить в виде общеизвестной «модели черепахи» (Рисунок 1.6) при этом необходимо учесть контекст организации (условия, в которых функционирует организация), включая характеристику влияния внешних и внутренних факторов [10].

 

Источник: Составлено автором по [10]

Рисунок 1.6 - Анализ бизнес-процесса с использованием модели «черепаха»

При определении источников налоговых рисков в качестве внешних факторов рассматриваются факторы внешней среды, в качестве внутренних – ценности, культура, знания, ресурсы, показатели деятельности компании. На следующем этапе с целью упрощения процедур идентификации и управления рисками целесообразно выполнить декомпозицию бизнес-процесса на отдельные этапы.

Для анализа основных бизнес-процессов организации и их этапов на предмет определения источников налоговых рисков можно воспользоваться следующими источниками:

- картами процессов (при их наличии);

- результатами исследований внутренней и внешней удовлетворенности процессами;

- положениями о подразделениях, содержащих информацию о целях, задачах, функциональных обязанностях подразделений, а также требованиях к результатам деятельности;

- положениями, порядками, инструкциями и другими локально-нормативными актами организации, регламентирующими соответствующие бизнес-процессы/подпроцессы.

Выполнив декомпозицию бизнес-процесса на отдельные этапы и определив предварительно источники рисков, можно приступать к процедурам их идентификации с применением методик Стандарта:

---

- технологий выявления мнения причастных сторон и экспертов (мозговой штурм, метод Делфи, опросы, интервью и др.);

- технологий идентификации (контрольные листы, сценарный анализ, HAZOP, SWIFT, метод «галстук-бабочка» и др.)

В результате использования процессного подхода можно получить полный перечень рисковых событий для каждого этапа бизнес-процесса.

На основе этой информации можно приступить к дальнейшим процедурам управления рисками – анализу выявленных рисков, оценке рисков, выбору стратегии реагирования на риски и разработке мер по устранению или минимизации рисков.

Оценку вероятности возникновения налоговых рисков можно провести, выбрав один из следующих подходов, которые могут быть использованы как самостоятельно, так и совместно:

1. 
   Использование соответствующих хронологических данных для идентификации события или ситуации, произошедших в прошлом и допускающих возможность экстраполяции вероятности их появления в будущем. Используемые данные должны относиться к рассматриваемым системам, оборудованию, организациям или видам деятельности, а также к требованиям деятельности организации. Если в соответствии с имеющимися данными частота появления события очень низка, то все оценки вероятности будут иметь высокую неопределенность. Это характерно для ситуаций, вероятность появления которых близка к нулю, когда появление события, ситуации или обстоятельств в будущем очень маловероятно.
   
2. 
   Использование для оценки вероятности методов прогнозирования, таких как анализ дерева ошибок и анализ дерева событий. Если хронологические данные недоступны или недостоверны, то для оценки вероятности необходимо провести анализ системы, деятельности, оборудования или организации и соответствующих отказов или работоспособных состояний. Для оценки вероятности главного события числовые данные для оборудования, персонала, организации и систем, полученные на основе эксплуатации и из опубликованных источников данных, следует использовать совместно. При применении методов прогнозирования важно обеспечить полноту анализа общей причины возможности появления отказов, включающих отказы различных частей или компонентов системы, вызванные одной причиной. Для оценки вероятности отказов оборудования и систем, а также их элементов, вызванных процессами износа, применяют методы моделирования, позволяющие учесть влияние неопределенности.
   
3. 
   Использование экспертных оценок в систематизированном и структурированном процессе оценки вероятности. Для получения экспертных оценок следует использовать всю доступную информацию, включая хронологические данные, сведения об особенностях системы, специфике организации, экспериментальные данные и т.д. Существуют формализованные методы получения экспертных оценок, которые помогают формулировать соответствующие вопросы. Доступные методы включают в себя методы Дельфи, попарного сравнения, ранжирования по категориям оценки и абсолютных оценок.
   

---

Смотрите также файлы

• Дневник прохождения производственной практики (тип технологическая (проектнотехнологическая) практика).docx

• 1 Предмет, методы, объекты и задачи патологической анатомииПатология.pdf

• Каримова Назрин.docx

• Доврачебная неотложная помощь.pdf

• Макроэкономика пні бойынша магистратураа тсуге арналан кешенді тестілеуді тест спецификациясы.docx