ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.04.2021
Просмотров: 1789
Скачиваний: 5
41
ния
с
другими
людьми
,
не
стремятся
останавливаться
в
фешенебельных
отелях
.
Это
единственная
группа
,
которая
предъявляет
конкретные
тре
-
бования
к
атмосфере
гостиницы
:
тишина
и
покой
,
за
которые
они
готовы
платить
.
Вторая
по
размеру
группа
(34 %) – «
чувствительные
к
цене
путе
-
шественники
»,
ее
представители
готовы
отказаться
от
многих
удобств
,
лишь
бы
цена
была
ниже
.
«
Обеспеченные
экстраверты
» (30 %) –
это
высококлассные
специ
-
алисты
,
которые
предпочитают
самое
лучшее
обслуживание
и
выбира
-
ют
наиболее
дорогие
гостиницы
.
Возможность
приятно
провести
время
,
рестораны
с
декорированием
и
превосходной
кухней
для
них
важнее
,
чем
расходы
.
Выводы
.
Гостиница
идеально
подходит
для
самой
большой
группы
деловых
путешественников
.
Хотя
они
имеют
больший
бюджет
,
чем
чув
-
ствительные
к
цене
путешественники
,
представители
этой
группы
стре
-
мятся
останавливаться
в
недорогих
отелях
.
Отдельно
отмечен
практичес
-
ки
всеми
экспертами
факт
отсутствия
на
рынке
гостиниц
среднего
класса
.
Группа
деловых
путешественников
,
чувствительных
к
цене
,
может
быть
заинтересована
специальными
программами
.
Результаты
.
Была
разработана
новая
ценовая
политика
,
которая
включила
в
себя
:
а
)
понижение
начальной
цены
с
5600
до
4700
руб
.;
б
)
введение
скидки
20 %
на
выходные
дни
,
средняя
цена
составила
3760
руб
.;
в
)
введение
специальных
скидок
в
праздничные
дни
до
50 %
для
при
-
влечения
чувствительных
к
цене
путешественников
.
Это
позволило
за
небольшое
время
с
успехом
занять
пустующий
сегмент
недорогих
и
ка
-
чественных
отелей
и
поднять
среднюю
загрузку
до
80
−
85 %.
Вопросы
и
задания
1.
Как
воспользовалось
руководство
гостиницы
данными
,
приведен
-
ными
в
таблице
?
2.
За
счет
каких
групп
путешественников
гостинице
удалось
поднять
загрузку
до
80 %?
3.
Чем
отличается
новая
и
старая
ценовая
политика
гостиницы
?
4.
Для
какой
группы
путешественников
руководством
гостиницы
со
-
зданы
самые
выгодные
условия
проживания
?
Именно
эта
группа
будет
самой
многочисленной
?
Ответ
обоснуйте
.
3.2.
Кейс
«
Организация
работы
по
ценообразованию
»
Стратегия
ценообразования
должна
быть
логически
увязана
со
стратегией
компании
,
и
все
в
организации
должны
работать
над
ее
про
-
42
ведением
в
жизнь
.
С
этой
точки
зрения
рассмотрим
совещание
по
пла
-
нированию
цен
в
компании
,
работающей
на
рынке
с
достаточно
острой
конкуренцией
.
Присутствуют
четыре
старших
должностных
лица
:
прези
-
дент
,
главный
финансист
,
вице
-
президент
по
маркетингу
,
вице
-
президент
по
сбыту
.
Начальная
цель
совещания
заключалась
в
формировании
цено
-
вой
политики
компании
.
Вице
-
президент
по
сбыту
: «
Да
,
но
сформулировать
ее
трудно
,
каждый
из
нас
представляет
ценовую
политику
по
-
своему
.
Я
ведаю
сбытом
.
Я
доби
-
ваюсь
выручки
.
За
это
мне
платят
.
Так
что
я
разговариваю
с
покупателем
,
затем
прихожу
и
держусь
за
скидку
,
необходимую
,
чтобы
привлечь
покупа
-
теля
».
В
разговор
вступает
финансист
: «
Я
должен
санкционировать
любую
скидку
сверх
разрешенной
службе
сбыта
и
убедиться
,
что
мы
не
потеряем
на
сделке
.
Я
смотрю
на
издержки
производства
данного
товара
,
загрузку
завода
и
сообщаю
информацию
службе
сбыта
−
нельзя
ли
получить
не
-
много
больше
? –
но
пока
сделка
приносит
прибыль
,
отказываться
от
нее
не
стоит
–
так
что
мы
предоставляем
скидку
,
необходимую
для
осущест
-
вления
сделки
».
Вице
-
президент
по
маркетингу
: «
Скидки
меня
не
очень
-
то
волну
-
ют
.
Я
хочу
,
чтобы
наш
прейскурант
сигнализировал
об
угодном
для
нас
имидже
.
Люди
слабо
представляют
себе
,
кто
получил
,
какую
скидку
,
так
что
прейскурантный
уровень
–
это
элемент
ценовой
политики
,
как
я
себе
ее
представляю
.
Это
позиционирует
нас
в
умах
главных
покупателей
».
Президент
: «
Я
просто
стремлюсь
делать
деньги
,
с
тем
чтобы
выпол
-
нить
обещание
,
данное
акционерам
».
Вице
-
президент
по
сбыту
был
прав
,
говоря
,
что
у
каждого
свои
при
-
оритеты
,
но
ошибался
,
утверждая
: «…
каждый
из
нас
представляет
цено
-
вую
политику
по
-
своему
».
Если
у
каждого
своя
стратегия
,
то
у
компании
фактически
ее
нет
.
Возможно
,
продиктованные
лучшими
намерениями
,
но
не
скоординированные
действия
,
лишенные
единого
представления
о
целях
,
влекут
за
собой
неудовлетворительную
постановку
ценообразова
-
ния
.
Вопросы
и
задания
1.
В
совещании
участвуют
все
необходимые
представители
подраз
-
делений
для
практической
реализации
ценовой
политики
предприятия
?
2.
Объясните
,
в
чем
заключаются
нескоординированные
действия
участников
совещания
?
43
3.
Предложите
лучший
сценарий
разработки
,
принятия
и
реализации
ценовой
политики
на
данном
предприятии
.
3.3.
Кейс
«
Управление
ценой
на
уровне
сделки
»
На
рис
. 3.7
показаны
составные
элементы
цены
для
компании
-
про
-
изводителя
«
Супраком
»,
продающей
линолеум
в
больших
рулонах
наци
-
ональным
,
региональным
и
местным
дилерам
,
которые
перепродают
его
для
обустройства
жилых
и
коммерческих
помещений
.
Отправной
точкой
сделки
является
прейскурантная
цена
– 6
долл
.
за
1
кв
.
м
линолеума
.
Компания
применяет
ряд
скидок
.
Из
прейскурантной
цены
вычитает
скидку
в
1,67 %
за
объем
заказа
и
«
конкурентную
»
скидку
в
2 % (
диск
-
риминационная
скидка
,
о
которой
договорились
до
принятия
заказа
)
и
получает
цену
5,78
долл
.
за
1
кв
.
м
линолеума
.
Именно
эта
–
фактурная
цена
−
вписана
в
счет
,
выставленный
за
заказ
.
Процесс
ценообразования
для
компании
-
производителя
не
заканчи
-
вается
на
фактурной
цене
.
На
рис
. 3.7
показана
серия
дополнительных
скидок
и
зачетов
,
которые
снижают
фактурную
цену
до
уровня
фактичес
-
кой
цены
–
это
выручка
,
которая
фактически
попадает
в
«
карман
»
компа
-
нии
после
сделки
для
покрытия
затрат
и
вклада
в
прибыль
.
Скидка
за
объем
заказа
«
Конкурент
-
ная
скидка
»
Скидка
по
услови
-
ям
оплаты
,
теку
-
щие
расхо
-
ды
Бонус
за
го
-
довой
объем
заку
-
пок
Допол
-
нитель
-
ные
стиму
-
лы
Сов
-
мест
-
ная
рекла
-
ма
Пере
-
возки
6,00
0,10
0,12
5,78
0,30
0,37
0,35
0,20
0,09
4,47
Прейскурантная
цена
Фактурная
цена
Фактическая
цена
23 %
с
сум
-
мы
счета
25 %-
ная
факти
-
ческая
скидка
Рис
. 3.7.
Каскад
фактической
цены
[1]
44
Компания
дает
дилерам
скидку
в
5,2 %
от
фактурной
цены
по
усло
-
виям
оплаты
,
если
они
оплачивали
счет
в
течение
15
дней
,
а
также
несет
издержки
по
дебиторской
задолженности
,
ожидая
оплаты
.
Компания
предлагает
бонус
за
объем
,
выплачиваемый
по
итогам
года
и
составляющий
6,4 %
от
общих
закупок
дилера
по
счету
.
Дилеры
получают
финансирование
или
дополнительные
стимулы
(
маркетинговые
дополнительные
выплаты
за
каждую
проданную
едини
-
цу
в
течение
определенного
периода
«
раскрутки
»)
для
поддержки
рек
-
ламных
мероприятий
в
магазинах
в
размере
до
6 %.
Дилеры
получают
зачеты
за
совместную
рекламу
3,46 %,
если
они
представляли
продукцию
«
Супраком
»
в
местной
газете
и
других
сред
-
ствах
массовой
информации
.
Компания
оплачивает
затраты
на
перевозку
и
доставку
всех
заказов
,
сумма
которых
превышает
установленное
значение
(1,56 %
от
фактурной
цены
).
Ни
одна
из
этих
дополнительных
скидок
,
взятая
по
отдельности
,
не
оказывает
серьезного
влияния
на
экономику
сделки
для
компании
.
Одна
-
ко
все
вместе
они
составляют
до
23 %
дополнительного
снижения
выруч
-
ки
от
фактурной
до
фактической
цены
.
Как
видно
из
рисунка
,
товар
,
на
который
была
установлена
цена
6
долл
.
за
1
кв
.
м
,
продавался
в
среднем
по
цене
4,47
долл
.
за
1
кв
.
м
,
что
составляет
менее
75 %
начальной
прейскурантной
цены
.
Фактическая
,
а
не
фактурная
и
не
прейскурантная
цена
является
показателем
привлека
-
тельности
ценообразования
по
сделке
.
Вопросы
1.
В
чем
отличия
между
прейскурантной
,
фактурной
и
фактической
ценой
?
2.
Что
показывает
«
каскад
фактической
цены
»
и
для
каких
целей
он
используется
?
3.
Какое
влияние
на
прибыль
компании
оказывает
используемая
ею
структура
скидок
?
4.
Какие
преимущества
дают
дополнительные
скидки
дилерам
и
са
-
мой
компании
-
производителю
?
45
ГЛАВА
IV
СТРАТЕГИИ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
Основные
понятия
и
определения
Стратегия
ценообразования
(pricing strategies) –
обоснованный
выбор
общего
плана
управления
ценами
компании
,
который
нацелен
на
получение
максимально
возможной
прибыли
и
реализацию
ценовой
по
-
литики
в
целом
.
Выбор
стратегии
Как
отмечалось
ранее
,
базой
для
формирования
стратегии
ценообра
-
зования
является
комбинация
«
компания
–
потребитель
–
конкурент
»,
кото
-
рая
включает
собственные
возможности
бизнеса
,
поведение
покупателей
и
реакции
конкурентов
.
Все
эти
индивидуальные
аспекты
связаны
при
определении
рентабельности
предприятия
и
настолько
уникальны
,
что
стратегия
для
компании
разрабатывается
ей
самостоятельно
.
При
этом
важно
изучать
различные
типы
ценовых
стратегий
,
особенности
,
условия
и
выгоды
их
применения
.
На
рис
. 4.1
представлен
алгоритм
формирования
ценовой
стратегии
компании
,
который
подразумевает
согласованность
с
ее
общей
маркетин
-
говой
стратегией
и
позволяет
компании
диагностировать
индивидуаль
-
ную
ситуацию
,
обнаруживая
рыночные
возможности
.
Ⱥɧɚɥɢɡ
ɨɬɪɚɫɥɟɜɨɝɨ
ɭɪɨɜɧɹ
ɋɛɨɪ ɞɚɧɧɵɯ
«
ɤɨɦɩɚɧɢɹ
–
ɩɨɬɪɟɛɢɬɟɥɶ
–
ɤɨɧɤɭɪɟɧɬ
»
ɋɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɣ
ɚɧɚɥɢɡ
ɩɨɥɭɱɟɧɧɨɣ
ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ
ȼɵɛɨɪ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɰɟɧɨɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ
Ⱥɧɚɥɢɡ
ɭɪɨɜɧɹ
ɨɬɞɟɥɶɧɨɝɨ
ɩɨɤɭɩɚɬɟɥɹ
Ⱥɧɚɥɢɡ
ɭɪɨɜɧɹ
ɫɟɝɦɟɧɬɨɜ
Ɋɢɫ
. 4.1.
Ⱥɥɝɨɪɢɬɦ ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɰɟɧɨɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ
Рис
. 4.1.
Алгоритм
формирования
стратегии
ценообразования
Сбор
данных
«
компания
–
потребитель
–
конкурент
»
Стратегический
анализ
полученной
информации
Выбор
стратегии
ценообразования
Анализ
отраслевого
уровня
Анализ
уровня
сегментов
Анализ
уровня
отдельного
покупателя