Файл: Учебное пособие по дисциплине Экономика железнодорожного транспорта для студентов всех специальностей и направлений подготовки бакалавриата всех форм обучения.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 241
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, а вся совокупность указанных выше методов. Органическое сочетание оправдавших себя приемов и способов решения управленческих задач, живая организаторская работа в условиях рыночной экономики являются еще более настоятельными.
6.2. Совершенствование управления железнодорожным транспортом в современных условиях
Стабилизация экономического положения железных дорог, их конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках транспортных услуг невозможна без совершенствования системы управления. Для обеспечения этого необходимо решить ряд задач, одними из которых являются:
− реорганизация производственных и организационно-управленческих структур и приведение их в соответствие с требованиями государства, общества и бизнеса, снижение себестоимости перевозок и повышения их качества;
− создание условий для применения высокоэффективных современных транспортных технологий и технических средств, логистических, транспортно-распределительных и терминальных систем;
− переход к механизму рыночного саморазвития дорог при целевой государственной поддержке социально-важных услуг железнодорожного транспорта, в первую очередь в интересах малообеспеченных слоев населения, к реализации комплексных федеральных, региональных и местных целевых программ;
− расширение и укрепление взаимодействия дорог с администрацией регионов, прежде всего в области пригородных и местных пассажирских перевозок, развития материально-технической базы;
− создание благоприятных условий для устойчивого транспортного взаимодействия с дорогами стран СНГ в межгосударственном сообщении и для эффективной работы на международном рынке транспортных услуг.
Одновременно в масштабах каждой дороги должны быть выработаны новые принципы внутридорожных отношений и организации финансов, а также подходы, позволяющие избежать двойного налогообложения, максимально концентрировать средства на дорожном уровне, перейти на консолидированную систему учета и отчетности между дорогой и линейными подразделениями.
Система управления должна стимулировать:
В условиях нового подхода к имущественным отношениям эти мероприятия позволят получить дополнительные финансовые ресурсы на развитие и техническое перевооружение железных дорог.
6.3. Система бюджетирования на железнодорожном транспорте
Для повышения конкурентоспособности компании ОАО «РЖД» на внутреннем и внешнем рынках транспортных услуг было необходимо совершенствование методов управления финансовыми, организационными, кадровыми, материальными и другими ресурсами. В основе этой модели управления ресурсами стало внедрение бюджетно-сметной системы.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в деятельности филиалов ОАО «РЖД» неизбежно вызывают необходимость дополнять стратегически ориентированные программы развития железнодорожных предприятий бюджетированием.
Бюджетирование – комплексная система, включающая в себя технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления финансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов (плановых значений показателей) для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению (управление по отклонениям).
Таким образом, бюджетирование – это специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, который обеспечивает полное участие всех его подразделений в процессах становления комплексных планов на основе современной и достоверной информации о состоянии и внедрении бюджетных систем планирования и отчетности.
В основе бюджетной системы ОАО «РЖД» лежит механизм бюджетно-рыночной мотивации, который сочетает бюджетно-сметное финансирование на плановые объемы работ и последующее дополнительное мотивационное финансирование за достигнутые производственно-финансовые результаты за счет сверхплановой выручки от перевозок и прочей деятельности, снижения себестоимости перевозок и удельных расходов на выполнение ремонтных работ, улучшения качественных показателей, безаварийности и безопасности, повышение экономической эффективности по всем видам деятельности.
Система бюджетирования является реально действующим инструментом управления как доходными поступлениями, так и всеми видами ресурсов (финансовыми, инвестиционными, трудовыми и материальными) через пакет целевых бюджетов: продаж, производства, закупок, запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ), затрат, доходов и расходов, инвестиций, кредитов и займов, налогов и движения денежных средств.
Сущность бюджетирования проявляется в его функциях, которые повторяют некоторые функции субъекта финансового менеджмента.
Такими функциями являются: планирование, координация, стимулирование, контроль.
В процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением, выявляются возможности совершенствования финансовой работы в хозяйствующем субъекте, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования и финансового планирован в целом.
Бюджетирование предполагает установление иерархической системы, бюджетов хозяйствующего субъекта. Система бюджета позволяет установить жесткий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Бюджетирование имеет следующие преимущества:
1. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений хозяйствующего субъекта дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая в настоящее время система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и соответственно более точное плановое значение размера прибыли. А это имеет важное значение для налогового планирования.
2. В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется полная самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.
3. Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводственные расходы рабочего времени работников финансовой службы.
4. Бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.
Система бюджетного управления ОАО «РЖД» включает в себя следующие сводные бюджеты:
– продаж;
– производства;
– мотивации;
– затрат;
– капитальных вложений;
– запасов и закупок;
– доходов и расходов;
– движения кредиторской и дебиторской задолженности;
– движения денежных средств;
– прогнозный баланс;
– Мастер-Бюджет.
Кроме указанного перечня в системе бюджетного управления существует Справочник общих параметров. Он предназначен для задания значений общих макроэкономических (например, ставки налогов) параметров.
Бюджеты приведены в порядке, соответствующем последовательности их заполнения.
Сводные бюджеты являются неотъемлемой частью системы бюджетного управления. В основу системы бюджетного управления ОАО «РЖД» заложены следующие принципы:
1. Полнота.
2. Взаимосвязанность.
3. Соответствие учетной политике.
4. Иерархичность.
Центр ответственности структурная единица организации, руководитель которой несет ответственность за определенный участок работ и решение поставленных руководством задач.
В зависимости от уровня полномочий на дороге выделяют три основных типа центра ответственности:
центр затрат (учета);
центр доходов;
центр финансовой ответственности.
Центр затрат (учета) подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Различают центр нормативных затрат (структурные подразделения дороги)- подразделение, руководитель которого ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат и центр управленческих затрат (отраслевые службы дороги) подразделение, руководитель которого нацелен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат по хозяйству.
Центр доходов подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за максимизацию доходов от продаж.
Центр финансовой ответственности подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение объемных показателей, производственные затраты на объем продукции, максимизацию прибыли от прочей деятельности.
С целью организации эффективного бюджетного управления хозяйственной деятельностью дороги, обеспечения продуктивного взаимодействия центров финансовой ответственности и центров учета, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, создания вертикальной системы контроля исполнения, организации работы по консолидации бюджетов утвержден регламент бюджетного управления дороги.
6.4. Система ключевых показателей деятельности филиалов
и структурных подразделений производственного блока ОАО
«РЖД»
Важным направлением экономического деятельности филиалов и структурных подразделений является анализ ключевых показателей.
Ключевые показатели деятельности – наиболее существенные финансовые, производственные, кадровые и иные показатели, используемые для оценки результатов деятельности компании, отдельного подразделения или процесса.
Методика формирования отчетности по ключевым показателям деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД» определяет единый подход к оценке выполнения показателей, с учетом их типа, имеющихся целевых значений, допустимых интервалов отклонений и иных ограничений, и формированию отчетности о выполнении показателей. Предусматривается следующая классификация ключевых показателей деятельности:
6.2. Совершенствование управления железнодорожным транспортом в современных условиях
Стабилизация экономического положения железных дорог, их конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках транспортных услуг невозможна без совершенствования системы управления. Для обеспечения этого необходимо решить ряд задач, одними из которых являются:
− реорганизация производственных и организационно-управленческих структур и приведение их в соответствие с требованиями государства, общества и бизнеса, снижение себестоимости перевозок и повышения их качества;
− создание условий для применения высокоэффективных современных транспортных технологий и технических средств, логистических, транспортно-распределительных и терминальных систем;
− переход к механизму рыночного саморазвития дорог при целевой государственной поддержке социально-важных услуг железнодорожного транспорта, в первую очередь в интересах малообеспеченных слоев населения, к реализации комплексных федеральных, региональных и местных целевых программ;
− расширение и укрепление взаимодействия дорог с администрацией регионов, прежде всего в области пригородных и местных пассажирских перевозок, развития материально-технической базы;
− создание благоприятных условий для устойчивого транспортного взаимодействия с дорогами стран СНГ в межгосударственном сообщении и для эффективной работы на международном рынке транспортных услуг.
Одновременно в масштабах каждой дороги должны быть выработаны новые принципы внутридорожных отношений и организации финансов, а также подходы, позволяющие избежать двойного налогообложения, максимально концентрировать средства на дорожном уровне, перейти на консолидированную систему учета и отчетности между дорогой и линейными подразделениями.
Система управления должна стимулировать:
-
развитие услуг и эффективных видов коммерческой деятельности, в том числе нетрадиционных для отрасли; -
проведение эффективных корпоративных трансформаций; -
создание негосударственных страховых, пенсионных и других коммерческих фондов; -
расширение и консолидацию банковской и страховой систем, обслуживающих предприятия железнодорожного транспорта; -
создание на дорогах собственных автотранспортных компаний по перевозке грузов и пассажиров, если это оказывается экономически выгодным; -
расширение форм и методов сервисного обслуживания пассажиров на вокзалах и в поездах, включая предоставление автостоянок, возможностей проката автомобилей, услуг междугородной и международной связи, развитие сети гостиниц, торговых центров, внутреннего и международного туризма.
В условиях нового подхода к имущественным отношениям эти мероприятия позволят получить дополнительные финансовые ресурсы на развитие и техническое перевооружение железных дорог.
6.3. Система бюджетирования на железнодорожном транспорте
Для повышения конкурентоспособности компании ОАО «РЖД» на внутреннем и внешнем рынках транспортных услуг было необходимо совершенствование методов управления финансовыми, организационными, кадровыми, материальными и другими ресурсами. В основе этой модели управления ресурсами стало внедрение бюджетно-сметной системы.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в деятельности филиалов ОАО «РЖД» неизбежно вызывают необходимость дополнять стратегически ориентированные программы развития железнодорожных предприятий бюджетированием.
Бюджетирование – комплексная система, включающая в себя технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления финансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов (плановых значений показателей) для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению (управление по отклонениям).
Таким образом, бюджетирование – это специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, который обеспечивает полное участие всех его подразделений в процессах становления комплексных планов на основе современной и достоверной информации о состоянии и внедрении бюджетных систем планирования и отчетности.
В основе бюджетной системы ОАО «РЖД» лежит механизм бюджетно-рыночной мотивации, который сочетает бюджетно-сметное финансирование на плановые объемы работ и последующее дополнительное мотивационное финансирование за достигнутые производственно-финансовые результаты за счет сверхплановой выручки от перевозок и прочей деятельности, снижения себестоимости перевозок и удельных расходов на выполнение ремонтных работ, улучшения качественных показателей, безаварийности и безопасности, повышение экономической эффективности по всем видам деятельности.
Система бюджетирования является реально действующим инструментом управления как доходными поступлениями, так и всеми видами ресурсов (финансовыми, инвестиционными, трудовыми и материальными) через пакет целевых бюджетов: продаж, производства, закупок, запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ), затрат, доходов и расходов, инвестиций, кредитов и займов, налогов и движения денежных средств.
Сущность бюджетирования проявляется в его функциях, которые повторяют некоторые функции субъекта финансового менеджмента.
Такими функциями являются: планирование, координация, стимулирование, контроль.
В процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением, выявляются возможности совершенствования финансовой работы в хозяйствующем субъекте, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования и финансового планирован в целом.
Бюджетирование предполагает установление иерархической системы, бюджетов хозяйствующего субъекта. Система бюджета позволяет установить жесткий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Бюджетирование имеет следующие преимущества:
1. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений хозяйствующего субъекта дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая в настоящее время система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и соответственно более точное плановое значение размера прибыли. А это имеет важное значение для налогового планирования.
2. В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется полная самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.
3. Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводственные расходы рабочего времени работников финансовой службы.
4. Бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.
Система бюджетного управления ОАО «РЖД» включает в себя следующие сводные бюджеты:
– продаж;
– производства;
– мотивации;
– затрат;
– капитальных вложений;
– запасов и закупок;
– доходов и расходов;
– движения кредиторской и дебиторской задолженности;
– движения денежных средств;
– прогнозный баланс;
– Мастер-Бюджет.
Кроме указанного перечня в системе бюджетного управления существует Справочник общих параметров. Он предназначен для задания значений общих макроэкономических (например, ставки налогов) параметров.
Бюджеты приведены в порядке, соответствующем последовательности их заполнения.
Сводные бюджеты являются неотъемлемой частью системы бюджетного управления. В основу системы бюджетного управления ОАО «РЖД» заложены следующие принципы:
1. Полнота.
2. Взаимосвязанность.
3. Соответствие учетной политике.
4. Иерархичность.
Центр ответственности структурная единица организации, руководитель которой несет ответственность за определенный участок работ и решение поставленных руководством задач.
В зависимости от уровня полномочий на дороге выделяют три основных типа центра ответственности:
центр затрат (учета);
центр доходов;
центр финансовой ответственности.
Центр затрат (учета) подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Различают центр нормативных затрат (структурные подразделения дороги)- подразделение, руководитель которого ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат и центр управленческих затрат (отраслевые службы дороги) подразделение, руководитель которого нацелен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат по хозяйству.
Центр доходов подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за максимизацию доходов от продаж.
Центр финансовой ответственности подразделение, руководитель которого ответственен за выполнение объемных показателей, производственные затраты на объем продукции, максимизацию прибыли от прочей деятельности.
С целью организации эффективного бюджетного управления хозяйственной деятельностью дороги, обеспечения продуктивного взаимодействия центров финансовой ответственности и центров учета, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, создания вертикальной системы контроля исполнения, организации работы по консолидации бюджетов утвержден регламент бюджетного управления дороги.
6.4. Система ключевых показателей деятельности филиалов
и структурных подразделений производственного блока ОАО
«РЖД»
Важным направлением экономического деятельности филиалов и структурных подразделений является анализ ключевых показателей.
Ключевые показатели деятельности – наиболее существенные финансовые, производственные, кадровые и иные показатели, используемые для оценки результатов деятельности компании, отдельного подразделения или процесса.
Методика формирования отчетности по ключевым показателям деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД» определяет единый подход к оценке выполнения показателей, с учетом их типа, имеющихся целевых значений, допустимых интервалов отклонений и иных ограничений, и формированию отчетности о выполнении показателей. Предусматривается следующая классификация ключевых показателей деятельности:
-
По типу «показатель контроля»/«показатель мониторинг»:
-
показатель контроля – показатель, установление целевого значения которого в абсолютном или относительном выражении является обоснованным и рациональным. Для оценки выполнения показателя контроля отслеживают как достижение установленного целевого значения, так и динамику изменения фактического значения показателя по отношению к прошлым периодам;
-
показатель мониторинга – показатель, установление целевого значения которого в абсолютном выражении затруднительно и/или некорректно. Для оценки выполнения показателя мониторинга отслеживают только динамику изменения фактического значения показателя по отношению к прошлым периодам.
-
По перспективам оценки деятельности подразделений:
-
показатели перспективы «Экономика и финансы». Оценивают финансово-экономические результаты деятельности подразделений. Примеры показателей: выручка, начисленная по прочим видам деятельности, расходы по перевозочным видам деятельности; -
показатели перспективы «Клиенты и рынки». Оценивают результаты и эффективность деятельности подразделений в целевом сегменте рынка. Примеры показателей: выполнение расписания движения пассажирских поездов, качество оформления перевозочных документов, доля рынка грузовых перевозок; -
показатели перспективы «Производство и безопасность движения». Оценивают результаты и эффективность основных внутренних производственных процессов подразделений. Примеры показателей: среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении, количество нарушений безопасности движения; -
показатели перспективы «Персонал и развитие». Оценивают результаты и эффективность деятельности подразделений с точки зрения управления персоналом, совершенствования информационных технологий и систем. Примеры показателей: укомплектованность штата, количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку.