Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 86
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
64
1 2 3 4 5 6 7 8
Размежеваться, чтобы объединиться
Итак, контакт с подкоркой установлен, глубинная инсайтная метафора найдена. Это все?
Нет, это только начало: глубинный фасилитатор пока лишь бережно потрогал коллективное бессознательное мягкими руками. Иногда даже этого достаточно, чтобы вскрыть внутреннее противоречие и высвободить энергию, нужную для развития, но чаще всего метафора позво- ляет лишь бросить первый взгляд внутрь: глубинный конфликт на миг предстает перед изум- ленной публикой и пытается сразу же закрыться. И вот теперь глубинный фасилитатор должен
(если, конечно, хочет) взять в руки скальпель и бесстрашно двинуться вглубь. Ему предстоит сделать то, что категорически запрещено и процедурному, и структурному фасилитатору: он должен рассечь живую командную плоть, разделить группу и создать конфронтацию.
Помните фразу «Прежде, чем объединиться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться»? Вспоминаете картавый голос? Да, это
Владимир Ильич Ленин.
Чтобы перевести группу на новую ступень развития, недостаточно всем вместе дружно обсудить коренное противоречие – нужно, чтобы противоборствующие стороны проявились,
встали по разные стороны баррикад и сразились; чтобы старое было повержено, а новое – видо- изменено, а бывшие противники пожали друг другу руки, обнялись и вместе пошли вперед.
Как видите, предстоит большая работа – и начинается она с размежевания.
Вопрос, по которому стоит провести размежевание, должен быть очень конкретным и в то же время центральным, определяющим главное напряжение между старым и новым – между актуальной и нарождающейся культурами компании.
Почему вопрос должен быть конкретным? Потому что по обобщенным абстрактным вопросам легко достичь консенсуса. Конфликт возникает лишь тогда, когда абстрактное согла- сие проецируется на очень конкретное решение. Вот по такому конкретному решению и нужно
«расколоть» группу.
Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации – в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды,
отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централиза- ции ремонтов. Ремонты – кровеносная система предприятий. Как так – взять и забрать с мест управление ремонтами?!
Благодаря процедурной и структурной фасилитации группа может прийти к выводу о необходимости централизовать ряд ремонтных функций и способна даже договориться о пилотном проекте. Споры могут не вспыхнуть вовсе либо вспыхнуть и быть погашен- ными фасилитационным огнетушителем. Глубинный же фасилитатор в такой ситуации дол- жен выступить провокатором (кстати, именно так меня называют в некоторых компаниях) и осознанно вызвать в группе раскол по этому вопросу. Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы:
1. Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее – именно тогда дискуссия будет особо острой.
2. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим,
«взаправдашним».
3. Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга – «стенка на стенку».
4. Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
65
Вот как это может выглядеть.
Дошли до темы ремонтов. Фасилитатор, который уже в контакте с групповым бессознательным, видит, что в этой теме сосредоточен ключевой конфликт компании – в данном случае конфликт между уходящей эпохой удельных княжеств и сильной централизованной властью. Он говорит:
– Давайте тему централизации обсудим на конкретном примере.
Возьмем процесс ремонтов и спросим: а нужно ли забирать с производственных площадок ремонтников и делать единую ремонтную службу? Понятно, что есть доводы за и против, – и нам будет полезно довести их до логического завершения. Давайте устроим батл – игровую дискуссию. Как в настоящем батле, стесняться в выражениях не будем. Как вам кажется, кто лучше всего обоснует необходимость централизации ремонтов?..
Иван Александрович? Да, Иван Александрович, думаю, люди не ошибаются.
Пожалуйста, сюда, налево. Наберите себе команду, которая поможет вам защитить эту точку зрения. Ну а кто лучше всех аргументированно покажет,
что централизация ремонтов губительна? Да, Сергей Петрович, и вас тоже наверняка назвали неслучайно. Пожалуйста, вот сюда, направо…
Такая процедура позволяет учесть все перечисленные выше требования: будут выбраны те, кто реально верит в позицию, которую им предстоит защищать, они будут разделены про- странственно, и им будет дано право (и даже вменена обязанность!) не приглаживать, а заост- рять свои доводы.
Что дальше? Группы готовятся, после чего происходит публичный спор, который разго- рается от действий участников, а фасилитатор подливает масла в огонь.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
66
От размежевания к креативу
Если очистить диспут от эмоций и посмотреть на аргументацию, мы обнаружим при- мерно следующее. Одна группа скажет, что централизация приведет к огромной бюрократии
(раньше можно было просто дать задание своему слесарю, а теперь оформляй заявку в трех копиях на семи листах), удлинит сроки ожидания (ремонтнику для устранения аварии нужно еще добраться до места, а кроме того, он может быть занят другой работой), снизит ответ- ственность ремонтника за качество ремонта (отремонтировал и отправился к другим), поро- дит монополиста (внутреннюю ремонтную службу) со всеми вытекающими последствиями.
Если группе противников централизации дать высказаться всерьез, мы получим очень убеди- тельные доводы, свидетельствующие, что централизация ремонтов – это сущая катастрофа:
при небольшом снижении численности повышается аварийность и растут простои, что много- кратно перекрывает полученную экономию.
Выслушав вторую группу, мы узнаем, что без централизации затраты на ремонты непро- зрачны, цифры простоев преуменьшены, универсальные (неспециализированные) ремонтники универсально плохо чинят все, а потом в каждом цеху приходится держать людей на всякий случай, которые курят, гоняют чаи и расхолаживают остальных, – то есть налицо бардак и неэффективность.
Если батл прошел правильно, в воздухе повисает чувство безнадеги: куда ни кинь – всюду клин. Централизовать ремонты нельзя никак, потому что это будет катастрофа. Но и мириться с существующей неэффективностью тоже невозможно. По факту мы поместили группу в эпи- центр кризиса культуры силы. Одни руководители глубоко верят в ручное управление, в то,
что власть и ресурсы должны быть сосредоточены у одного человека – и тогда он сумеет в ручном режиме решить любую задачу. Отобрать ремонты у начальника цеха – значит оскопить его, а чего можно ждать от евнуха? Другие руководители уже вошли в культуру правил и столь же глубоко верят, что, пока зерна не будут отделены от плевел, пока каждый не начнет зани- маться своим делом (начальник цеха – производить, а ремонтная служба – ремонтировать), на производстве будут править бал бардак и неэффективность.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
67
Фасилитатор должен убедиться, что это размежевание произошло в полной мере, что отчаяние команды, чувство безысходности достигли дна, – и тогда он поворачивает процесс вспять. Первым делом он ликвидирует пространственное разделение и смешивает группы, а затем декларирует, что в каждом из высказанных аргументов есть рациональное зерно, и фик- сирует мысль, что ни один из путей не годится: нельзя оставить ремонты в цеху – и нельзя обычным способом сделать из них централизованную службу. Нужно что-то иное – третье. И
фасилитатор просит участников – людей из культуры силы и из культуры правил – совместно
подискутировать, подумать и предложить новый вариант, снимающий противоречия первых двух.
В этот момент решается судьба сессии и – как бы пафосно это ни звучало – судьба биз- неса. Размежевать, создать противостояние, выделить аргументы, показать неприемлемость тех вариантов, вокруг которых обычно идет обсуждение, – все это не так уж и сложно, здесь нужны только смелость и выдержка хирурга. Но теперь фасилитатор объединяет подготовлен- ные, заряженные энергией элементы и ждет рождения нового.
Рождение может и не состояться. Раз уж я обратился к медицинским аналогиям, упо- доблю этот процесс искусственному оплодотворению: микробиолог объединяет сперматозоид и яйцеклетку и дальше лишен возможности повлиять на результат. Зародыш либо возникнет,
либо нет, и каким он получится – микробиологу неведомо. Развивая и драматизируя эту ана- логию, можно сказать, что фасилитатор подошел к гермафродиту, разделил его на мужское и женское начала (культуру силы и культуру правил), а затем вновь смешал очищенный ян с очищенным инь и застыл в ожидании чуда оплодотворения.
Подобные сессии, посвященные централизации ремонтов, я проводил неоднократно и готов кратко описать два подхода, которые (с некоторыми вариациями) рождались на таких сессиях.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
68
Подход 1. Централизация и объединение ремонтников в единую ремонтную службу про- исходит, но, в отличие от общепринятой системы, на ремонтную службу возлагают ответствен- ность не за объем выполненных ремонтных работ, а за состояние оборудования – собственно,
за количество дней/часов/минут работы оборудования без поломок и простоев. Для ремонтни- ков выстраивается очень простая и агрессивная премиальная система, мотивирующая их под- держивать оборудование в идеальном состоянии и мгновенно реагировать на сбои. При этом не вводится никаких заявок, а значит, никакой бюрократии: заинтересованный ремонтник откли- кается на любой звонок, поскольку каждая минута простоя бьет его по карману. Одновременно с этим организуется независимый учет простоев из-за неполадок.
Подход 2. В цеху вводится позиция заказчика ремонтов, который головой (и карма- ном) отвечает за безаварийную работу оборудования, а также за стоимость ремонтов. Заказ- чику ремонтов даются полномочия иметь минимальный штат слесарей внутри цеха (для мел- ких текущих ремонтов), а также право использовать не только централизованную ремонтную службу, но и внешних подрядчиков, чтобы поддерживать оборудование в идеальном состоянии с наименьшими затратами. Большинство ремонтных работников выводится в отдельную цен- трализованную ремонтную службу, но эта служба не становится монополистом, а руководитель цеха, имея в подчинении заказчика ремонтов с широкими полномочиями, в силах обеспечить бесперебойную работу оборудования.
Если вы не сталкивались с описанной головоломкой сами и не пытались ее решить, вам,
возможно, будет сложно оценить нетривиальность обоих подходов. Суть в том, что каждый из них позволяет провести централизацию ремонтов, обеспечив экономию ремонтного ресурса и прозрачность, и при этом избежать катастрофических последствий обычной централизации.
М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
69
Противники централизации хотели оставить все как есть – ничего не менять. Сторон- ники централизации настаивали на кардинальных изменениях. Мы поделили людей и провели батл. Батл привел всех к безусловному убеждению, что все как есть оставить нельзя. Энергия развития высвобождена – больше ни у кого нет иллюзии, что можно законсервировать ста- тус-кво. Одновременно стало ясно, что и замысел реформаторов упрощен и несовершенен.
В этот момент противники и сторонники централизации смешиваются и ищут новый вари- ант. Внешне новый вариант выглядит компромиссом, но главная идея консерваторов («ничего не менять») уже де-факто похоронена: все заняты поиском путей изменения. Трансформация началась.
Возвращаясь к началу дискуссии, мы видим, что ни одно из первоначальных предложе- ний не являлось всерьез жизнеспособным. Да, натуральные хозяйства с ремонтниками внутри крайне неэффективны. Но я видел и то, к чему ведет обычная централизация ремонтов: пона- чалу действительно аварийность и время реакции на аварию вырастают в разы.
Помню генерального директора, который решительно провел такую централизацию с частичным выводом ремонтов на аутсорсинг, продавив сопротивление силой. Через год аварийность и затраты зашкаливали, и прошла череда совещаний, где всерьез обсуждалась идея раздать все назад. В тот момент генеральный директор не позволил повернуть маятник вспять, и со временем ситуация была выправлена – во многом за счет ручного управления.
Однако через несколько лет менеджмент сменился – и новый генеральный директор раздал ремонтников назад в производство. По факту переход от культуры силы к культуре правил не состоялся.
Чаще всего по обе стороны баррикад находятся умные люди, не желающие дурного и болеющие за дело. Но никто из них не способен вытащить организацию из кризиса – в резуль- тате компания зависает в болезненном положении, пока две части команды «перетягивают канат». Реальная цель сессии и задача глубинного фасилитатора состоит в том, чтобы вывести компанию и команду из этого клинча – но это невозможно без осознания противоречия, его обострения, доведения его до «невыносимости» с последующим совместным поиском третьего решения.
Рождение нового, третьего подхода действительно бывает похоже на чудо. Еще час назад ситуация казалась безнадежной – и вот уже на экране или флипчарте появляются версии, кото- рых не было в головах участников до сессии, которые действительно отвечают чаяниям всех заинтересованных лиц и с которыми и те и другие согласны.
И такой результат возможен только в ходе глубинной сессии. Процедурная и даже струк- турная фасилитация привела бы к стандартному решению со всеми его недостатками, к тому же половина команды была бы с ним не согласна. В результате успех в реализации такого реше- ния оставался бы весьма сомнительным.
Зададим и еще один вопрос: а нельзя ли вообще обойтись без сессии? Позвать консуль- тантов, тех же McKinsey, – пусть расскажут об опыте других компаний и предложат правиль- ный эффективный вариант.
Я много раз видел попытки сделать это и могу уверенно сказать: не работает или работает плохо. Рассказы консультантов со стороны воспринимаются как что-то абстрактное. Энергия изменения не появляется, а предложения внешних (даже очень квалифицированных) экспер- тов все равно оказываются менее эффективными, чем уникальная версия, которую находят разгоряченные батлом участники. При этом сами по себе выступления консультантов-экспер- тов на глубинной сессии исключительно полезны – они расширяют спектр потенциальных воз- можностей и тем самым помогают сочинить наилучший, снимающий противоречия третий