Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 275
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 30
86
щие ценности и нормы определяют идентичность восприятия эти- ческого климата представителями одной культуры, поэтому «на- циональная культура создает ограничительные системы взглядов и ожиданий, в рамках которых могут существовать лишь определен- ные типы этического климата» (166, с. 462).
Специалисты отмечают, что, изучая проявления культуры как в обществе в целом, так и в управлении, важно отличать цен- ности от обычаев. Ценности – психологические предпочтения од- них состояний и действий другим, они невидимы и проявляются лишь в поведении людей. Обычаи, наоборот, видимы наблюдате- лю, это формы поведения, которые более поверхностны и более подвержены переменам, чем ценности. Технологические измене- ния касаются лишь обычаев управления, но не ценностей. Нацио- нальные культуры отличаются ценностями, разными в каждой стране, несмотря на сходства обычаев. Деловые навыки, обычаи являются основой корпоративной культуры. Ценности руководи- телей и основателей, несомненно, формируют корпоративную культуру, но они проявляются в поведении, обычаях, привычках работников.
Один из основателей методологии кросскультурного анализа
Г. Хофстед, рассматривая перспективы изменений в теории управ- ления, связанные с адаптацией к национальной культуре и системе ценностей в различных регионах мира, считал, что культура явля- ется наиболее весомой и важной компонентой в анализе стратегий и структуры менеджмента (131, с. 34). Г. Хофстед отмечает исто- рическое постоянство национального компонента в управлении и подчеркивает неприемлемость слепой веры в универсальность управленческих принципов. В доказательство он ссылается на ис- следование, проведенное на трех алюминиевых заводах, принад- лежащих французской компании и расположенных во Франции, в
США и в Голландии. Эти заводы имеют идентичную технологию, но существенно различаются с точки зрения межличностных от- ношений между работниками.
Г. Хофстед характеризует управленческие концепции Фран- ции, США и Нидерландов, применяя разработанные им индикато- ры различий между национальными культурами: соотношение ин- дивидуализма и коллективизма; преобладание долгосрочной или краткосрочной ориентации; удаленность власти от общества (мас- штабы неравенства по отношению к власти); господство «мужско-
87
го» или «женского» начал; степень стремления избежать неопре- деленности
17
. Так, удаленность власти отражает степень неравен- ства в обществе, при которой менее властные члены организаций в данной стране считают нормальным неравное распределение вла- сти. Ведущая роль мужского начала характерна для «жестких» обществ, где на первом плане материальный успех, самоуверен- ность, напористость, что отличает их от «мягких» обществ, уде- ляющих много времени взаимоотношениям, скромности, уровню жизни (131, с. 41).
Согласно определению Г. Хофстеда, «неприятие неопреде- ленности означает степень ощущения угрозы, которую чувствуют представители данной культуры в ситуации неопределенности или неизвестности» (132, с. 161). Его потенциальное воздействие на инвестиции определяется такими факторами, как потребность в более жестких правилах и структурах, предпочтение формализо- ванных контрактов, более негативное отношение к конкуренции и т.п. Стремление к избежанию риска, боязнь неопределенности неуместны для «твердых» и сопутствует «мягким», гибким куль- турам. Наличие этих черт подразумевает необходимость четких структур и правил: «что ново, то опасно». Важный аспект степени неприятия риска – уровень доверия между гражданами и властями.
«Доверие» как концепция менеджмента приобретает новую попу- лярность, будучи условием успешности заключения стратегиче- ских союзов.
При сравнительном анализе страновых особенностей орга- низационно-управленческой культуры доминирует выделение двух ее основных типов – англо-американской и континентальной европейской. При этом следует отметить, что в различиях характе- ристик менеджмента главным, очевидно, является не их абстракт- ная эффективность, а соответствие сложившимся культурным сте- реотипам. В то же время существенные особенности стилей управления и представлений об эффективном руководстве отра-
17
Многие специалисты указывают на условность подобных классифика- ций, что может быть также причиной их разнообразия. Как отмечает
Ф. Д’Ирибарн, эта условность проявляется хотя бы в том, что внимательное изу- чение называемых коммунитарными африканских культур показывает, что в них весьма широко распространены различные формы индивидуализма. Типологии культур, связанные с выделением независимых от времени и места параметров
(например, по степени иерархичности или коммунитарности), вероятнее всего обусловлены способом оценки (105, с. 29).
88
жают наряду со структурой собственности различия национальных культур.
Англо-американская модель корпоративного управления ха- рактеризуется одноуровневой структурой – советом директоров, являющимся органом представительства интересов акционеров, в котором внутренние и внешние члены работают совместно. При этом внутренние члены (менеджеры) выполняют текущие управ- ленческие функции, а внешние действуют как профессиональные консультанты и выполняют функции мониторинга.
В Европе структура корпоративного управления имеет два уровня и, соответственно, два коллегиальных органа: исполни- тельный (дирекция, правление), состоящий из высших менедже- ров, и контрольный (наблюдательный совет) (такую модель иногда называют германской). В Германии крупные компании обязаны иметь двухуровневую структуру, включающую наблюдательный совет, состоящий из внешних членов, и управляющий совет (прав- ление), состоящий из высших исполнительных руководителей, ко- торые имеют четко разграниченные права и обязанности и не имеют общих членов.
При этом в ряде стран часть членов наблюдательного совета выбираются общим собранием акционеров и часть – работниками компании. Их функции четко определены в целях разделения управления и контроля, хотя эти различия и не оговорены в зако- нодательстве. Наблюдательные советы заседают три-шесть раз в году, назначают высшее руководство и анализируют отчетность, а в последнее время все более превращаются из органов пассивного мониторинга в участников разработки стратегии. В Европе имеет место еще одна модель управления в кооперативных (взаимных) банках, когда строится целая пирамида органов власти, при кото- рой пайщики выбирают только администраторов низовых органи- заций, которые, в свою очередь, избирают администраторов сле- дующего уровня и т.д.
Система управления производством основательно иерархич- на, хотя характер приказов, отдаваемых руководителем, сдержива- ется должным уважением к достоинству подчиненных. В США каждый считается равным; отношения между рабочим и менедже- ром строго ограничены контрактом. В пределах контракта руково- дители отдают приказы, а подчиненные их выполняют. Менедж- мент в Голландии в меньшей степени опирается на приказы и в большей степени на консенсус – на убеждение начальника или подчиненного в том, что нужно сделать. Отношения рабочий –
89
работодатель не столь антагонистичны, как в США или Франции.
Голландский консенсус напоминает известный японский консен- сус, но у них совершенно различные корни. Японский консенсус основан на групповом интересе, на интеграции коллектива на предприятии, голландский – на заботе о качестве жизни каждого индивида и стремлении устранить вредные последствия для него со стороны возможных конфликтов.
На функционирование предприятий влияют различия в том, что понимается под свободой в каждом из обществ, являющихся носителем соответствующей культуры. В англосаксонском мире, пишет Д’Ирибарн, под свободой понимается свобода собственни- ка оговаривать условия любого обязательства в рамках совмест- ных действий. При этом соблюдение контракта гарантируется су- дом. В германских странах свободен тот, кто управляет совместно с равными себе делами сообщества, кто может использовать свое влияние, чтобы навязать свою волю его членам. Во Франции сво- бода индивида означает добровольное подчинение власти – воплощению величия, которая уважает традиционные привилегии его положения. Здесь классовая структура глубоко заложена во всех институтах, семье, системе образования, политическом ланд- шафте (131). В рамках англосаксонской концепции предприятие организуется как совокупность контрактов, в рамках германской – как сообщество договаривающихся сторон. Точно так же роль прав и обязанностей, связанных с профессиональной деятель- ностью, становится понятной в свете французской концепции сво- боды (105, с. 29).
По мнению голландских специалистов, изучавших характе- ристики и функционирование высшего менеджмента в странах
Европы, национальные особенности менеджмента определяются тремя факторами: различиями в национальной культуре и соответ- ствующими позициями, установками и ценностями; институцио- нальными различиями, среди которых основную роль играют сис- тема образования и рынок труда; внешней средой, направляющей и ограничивающей действия руководства, которая формируется в результате сочетания институциональных и культурных факто- ров (121).
Таким образом, результаты функционирования фирмы от- ражают характеристики ее высшего руководства, стиль управле- ния, организационные взаимоотношения, которые, в свою очередь, подвержены влиянию внешней и внутренней социокультурной среды. Так, принципы коллективного руководства связаны с пра-
90
вовой и социокультурной средой функционирования высшего ме- неджмента. Они означают взаимодействие членов группы, допол- няемость компетенций, сочетание индивидуальной и взаимной ответственности, ведущие к положительной синергии.
В целом можно отметить, что в прошлом веке доминировали три модели корпоративного управления, каждая из которых акцен- тировала внимание на экономическом, человеческом или социаль- ном аспекте организации, ставя в зависимость от него два других.
Немецкая модель социального рыночного хозяйства делала акцент на социальном направлении, японская – на человеческом, амери- канская («независимость акционеров») – на экономическом.
По мнению П. Друкера, «ни одно из этих направлений не адекватно само по себе. Немецкой модели удалось достичь и эко- номического успеха, и социальной стабильности, но ценой высо- кого уровня безработицы и опасным отсутствием гибкости на рынке труда. Японская модель была невероятно успешной целых двадцать лет, но зашаталась при первом же серьезном испытании.
Это и стало основным препятствием на пути ее восстановления после периода застоя. Независимость акционеров – тоже не самый верный путь. Эта модель рассчитана на тепличные условия, она прекрасно работает только в благоприятные времена». Сегодня предприятие должно выполнять социальные функции, но для этого в условиях, когда ключевым ресурсом становятся знания и интел- лектуальные работники, «организация должна быть еще и привле- кательным работодателем, чтобы добиться успеха» (19, с. 290).
Новые изменения в структуре собственности породили яв- ление независимости акционеров. Новые акционеры – это не капи- талисты, а сотрудники компании, владеющие собственной долей в бизнесе посредством пенсионного страхования и взаимных фон- дов. В США к 2000 г. на пенсионные и взаимные фонды приходи- лась основная масса американского капитала. Отсюда необходи- мость для корпораций обращать внимание и на краткосрочные результаты и на перспективные результаты деятельности, обеспе- чивающие будущую окупаемость инвестиций акционеров и источ- ник будущих пенсионных выплат. «Эти два направления нельзя считать несовместимыми, но они – разные, и их нужно балансиро- вать» (19, с. 291). Эта ситуация высветила и важность социальной функции корпорации.
91
2.4. Предпринимательская культура
и деловая этика
Предпринимательская деятельность протекает в определен- ной социальной среде и требует от предпринимателя опреде- ленных характеристик. Бизнес-культура и этика на межорганиза- ционном уровне, в отношениях с партнерами затрагивает контрактную дисциплину, на внутриорганизационном уровне – стиль иерархических отношений, политику интеграции персонала в предприятие. Во всех случаях речь идет о том, чтобы избежать как неприемлемого по местным меркам давления, так и действий, не имеющих стимулирующего эффекта. К этой группе факторов относятся также способность формирования социального капитала – сети межличностных отношений и позиции в ней предпринимате- ля, прочные связи с деловым сообществом, создаваемые формаль- ным или неформальным путем.
Целая серия всплывших за последние десятилетия в деловой сфере многих стран скандалов, связанных с финансовыми махина- циями, фальсификацией отчетности и прямым мошенничеством, стоившими миллионы долларов ничего не подозревавшим акцио- нерам и вкладчикам, обнаружила систематическое нарушение эти- ческих принципов делового поведения и поставила проблему де- ловой культуры и этики в ряд наиболее острых.
К проблеме деловой этики примыкает проблема культуры производства, связанной, в том числе, с развитием бережного от- ношения к ресурсам и продуктам труда, хозяйского отношения к предприятию, деловитости, предприимчивости, творческого отношения к труду. Требования соблюдения культуры и этики бизнеса находят выражение в популярных сегодня концепциях социальной ответственности бизнеса, корпоративной гражданст- венности.
Исследования показали, что национальная культура служит основой, на ценностях и обычаях которой развиваются домини- рующие этические нормы в компаниях, и что, таким образом, она воздействует на организационную культуру, а учитывая сущест- венное совпадение понятий рабочего климата и организационной культуры, также существенным образом и на этический климат.
Национальная культура, впитываемая с детства на протяжении всей жизни, выступает в роли источника определенных ожиданий относительно характеристик, ориентаций и поведения индивидов, служащих ограничениями для других индивидов в обществе. Об-