Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 273
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
163
поэтому к ней надо прибегать в последнюю очередь, когда сотруд- ничество и переговоры невозможны в силу временных ограниче- ний или когда их применение провалилось. Обучение – долго- срочная стратегия, которая может использоваться практически в любое время наряду с другими стратегиями. При разрешении эти- ческих конфликтов следует с уважением относиться к позиции других сторон, пытаться понять их ценности, верования, предпоч- тения и уважать свободу и независимость другой стороны. Только при выполнении этих рекомендаций возможно эффективное раз- решение межкультурных этических конфликтов (96).
Примером может служить компания «STMicroelectronics», внедрившая систему комплексного управления качеством (TQM) на предприятии в Марокко – стране с исламской культурой, где, как пишет Ф. Д’Ирибарн, образом «хорошего» сообщества являет- ся сообщество, жизнь которого регулируется религиозными пра- вилами, обычно не распространяющимися на мир предприятий, где характерными являются «полицейский» контроль со стороны руководителей за деятельностью подчиненных и атмосфера все- общего недоверия. При внедрении данной системы акцент делался не на технические (статистический контроль и т.д.), а на ее мо- ральные аспекты. «Модель поведения TQM», предполагающая честность, транспарентность, способность слушать и т.д., послу- жила своего рода «моральным кодексом», в рамках этой поведен- ческой модели каждый обязан стремиться «сделать лучше», исправляя при необходимости собственные ошибки. При этом компании удалось соединить образ «человека TQM» и правовер- ного мусульманина, совместить TQM как правило жизни с прин- ципами ислама. «Человек TQM» – это человек, приверженный правилам, что позволяет не только руководителям, но и всему пер- соналу воздействовать на тех, кто отклоняется от «правильного пути». Здесь «моральным центром сообщества» становится руко- водитель, служащий примером для подражания и олицетворя- ющий справедливость. Тот факт, что человек, обладающий вер- ховной властью на предприятии, в любых ситуациях, руководст- вуясь чувством морального равенства, подчиняется общим прави- лам, обеспечил принятие персоналом концепции внутренних от- ношений, базирующихся на «моральном кодексе» (106).
В любом случае эффективное разрешение межкультурных конфликтов требует организационной атмосферы, которая способ- ствует этическому поведению. Такая атмосфера характеризуется следующими условиями:
164
– менеджеры рассматривают этику как составную часть мис- сии, стратегии и культуры компании;
– организация сотрудничает посредством образовательного процесса со своими международными чиновниками, сотрудника- ми, поставщиками и другими партнерами с целью развития пони- мания и глубокого восприятия межкультурных этических систем, обеспечения этической грамотности;
– кадровая политика организации способствует созданию и поддержанию этического климата;
– деятельность в области обучения и развития должна ста- вить целью ознакомить служащих с корпоративным кодексом эти- ки и различными международными кодексами и нормативными актами;
– системы вознаграждения и поощрения должны быть прямо связаны с этическим поведением служащих (96).
Применяя универсальные принципы менеджмента, необхо- димо учитывать, каким образом они могут быть интегрированы в ментальный и культурный мир тех, кто их применяет на практике.
Речь идет о расширении рамок дисциплины менеджмента, инте- грации новых подходов, настоятельно необходимых в настоящее время для развития теории менеджмента. В противном случае ис- пользование теоретических концепций менеджмента в развиваю- щихся странах может оказаться контрпродуктивным, поскольку их культура значительно отличается от культуры тех стран, где эти концепции разрабатывались. В то же время многие институты, за- нимающиеся проблемами развития, стремятся распространять подтвердившие свою эффективность методы управления по всему миру, забывая о том, что их использование имеет смысл только в определенном контексте. Поэтому местный положительный опыт также нуждается в распространении (106, с. 68).
4.3. Деловая культура и этика
и формирование менеджмента нового типа
Новая организационная культура и предпринимательская этика, обусловленные, прежде всего, объективными процессами изменения структуры собственности, ростом значения публичных корпораций и институциональных инвесторов, отражающих более широкие по сравнению с частными вкладчиками общественные интересы, выражаются в изменении роли предприятий в совре- менном обществе и принципов оценки их эффективности. Совре-
165
менные социально-экономические условия промышленно разви- тых стран, возникшие в результате структурных и технологиче- ских изменений в экономике, под давлением со стороны наемного труда и общественного мнения, а также объективных требований общественного прогресса и устойчивого развития, требуют от предпринимательских кругов, руководителей предприятий отказа от принципа «экономическая и финансовая эффективность любой ценой» и традиционных методов управления.
Предприятие не может больше действовать, руководствуясь только логикой экономических результатов, оно должно не только создавать богатство и рабочие места, но и приносить пользу граж- данскому обществу, т.е. способствовать улучшению условий жиз- ни, в наиболее полной мере удовлетворять потребности всех уча- стников и заинтересованных групп – собственников, работников, потребителей, пользователей и общества в целом. Растет убежден- ность, и не только на теоретическом уровне, в том, что устойчи- вость предприятия обеспечивается равновесием его привлекатель- ности для акционеров, работников, клиентов, поставщиков и гражданского общества. Как образно выразился французский спе- циалист А.-И. Портнофф, капитализм, опирающийся только на финансовый капитал, уязвим так же, как одноногий бегун, пус- тившийся в бег с препятствиями (171, с. 37).
В организации, характеризующейся благоприятным мораль- но-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организа- ции кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, напри- мер, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потреб- ности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализа- ция, компетентность.
Развивается новая парадигма, согласно которой целью ком- пании является не только увеличение прибыли, но и частичное удовлетворение общественных потребностей. Появляются новые понятия культуры предприятия, социальной ответственности предприятия и т.д., основанные на общей идее: государство одно не может решить все проблемы общества. Высказываются пред- ложения, что культура и ценности предприятия должны учиты- ваться при его оценке. Из такого признания частным предприяти- ем общественных интересов вытекают три направления этики:
1 ... 16 17 18 19 20 21 22 23 ... 30
166
деловая этика, провозглашающая социальную ответственность предприятия его моральной обязанностью; направление, рассмат- ривающее бизнес и общество как две взаимосвязанные системы; социальный менеджмент, призванный обеспечить повышение ре- зультативности предприятий при учете социальных требований.
По А. Смиту, механизмы рынка в меру своего совершенства обязывают делового человека служить всеобщему благу, быть
«добродетельным» несмотря на свои личные качества. Однако признается, что критериями «хорошего поведения» предпринима- теля являются производство качественной продукции, доброволь- ное достижение социальных целей, защита окружающей среды, здоровья, соблюдение условий труда, отказ от расовой, социаль- ной, религиозной или половой дискриминации в области занятости и т.д. Вместе с тем практика заставляет также признать, что со- вершенные рынки порождают скорее пороки, чем добродетели.
Государство, с одной стороны, постепенно отказывается от сило- вых методов вмешательства в экономику в пользу методов регули- рования, несовершенство которых порождают такие явления, как манипулирование отчетностью, уклонение от налогов, налоговые мошенничества, перемещение производства в другие страны и т.д.
С другой стороны, в ряде стран, прежде всего в США, негативные явления вызвали потребность в реанимировании жесткого законо- дательства и мер регулирования.
В 2002 г. в США был принят Закон Сарбейнса–Оксли, кото- рый рассматривается многими обозревателями как наиболее серь- езная реформа в области финансов и отчетности с 30-х годов ХХ в.
Закон, помимо общего усиления санкций за мошенничество, пре- дусматривает такие меры, как усиление гражданской и уголовной ответственности руководителей (20 лет тюрьмы в случае доказан- ного мошенничества); предоставление органам регулирования до- полнительной информации об операциях, изменениях в структуре собственности и т.д.; обязательное создание независимых комите- тов по аудиту и др. Кроме того, были усилены нормы регулирова- ния и стандарты фондовых бирж. Аналогичные тенденции про- явились и в других странах, особенно в связи с глобальным финансовым кризисом.
Чем вызвана эта тенденция? Как отмечал один из наблюда- телей, едва ли руководители «Enron», «WorldCom», «Xerox» и дру- гих компаний, ставших объектом скандальных разоблачений, яв- ляются исключением в океане добродетели.
Деловой мир живет в условиях вседозволенности, фальсификация и коррупция стали
167
допустимой практикой. Некоторые специалисты полагают, что появление «мыльного пузыря» биржевой конъюнктуры интернет- предприятий стало возможным только потому, что большинство предприятий использовали при попустительстве Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) любые возможности для фаль- сификации отчетности. Однако в период технологических измене- ний биржевые скандалы не преходящее событие: они представля- ют собой лишь верхушку айсберга, скрывающую культуру растущего эгоизма, появление которой обусловлено изменением этики крупного американского бизнеса.
Об этических установках высшего американского менедж- мента свидетельствует, например, тот факт, что при всех деклара- циях о соблюдении равновесия между интересами акционеров и других стейкхолдеров, в 1990-е годы рост вознаграждений менед- жеров составил 570% при росте прибыли на 114% и стагнации за- работной платы. Иначе говоря, акционеры санкционировали рост доходов менеджеров, но сами не получили за это компенсации в виде роста своих доходов, что привело к падению доверия между экономическими агентами (171, с. 37). Эта тенденция продолжи- лась и в период кризиса 2008–2009 гг., что заставило органы фи- нансового регулирования ряда стран поставить вопрос об отказе от выплаты огромных бонусов.
На практике степень влияния критерия богатства акционеров на деятельность компаний зависит от структуры акционерного ка- питала. Основатели и владельцы предприятий, венчурные капита- листы, частные лица и институциональные инвесторы, резиденты и нерезиденты – все они имеют различные интересы. Свои коррек- тивы вносит также глобализация рынков капитала, появление но- вых финансовых инструментов, развитие быстродействующих электронных форм торговли. В новом столетии задача понимания интересов акционеров становится не только чрезвычайно сложной, но просто невыполнимой. В качестве примеров приводятся кол- лективные инструменты инвестирования, взаимные фонды и т.п.
Экономические интересы владельцев, зависящие от общего со- стояния рынка, зачастую становятся отличными от конкурентных интересов компании (пример – битва за контроль над «ABN-
Amro» между банками «Barclays» и «Royal Bank of Scotland»).
«Решение, что делать в интересах акционеров, может превратиться в решение не делать ничего, поскольку любое действие может на- нести ущерб конкуренту, которым владеют также и ваши владель- цы» (164, с. 45).