Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 264
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
182
ке. Это сопротивление, по мнению наблюдателей, имеет глубокие исторические корни и связано с институциональными и структур- ными факторами, влияющими на менеджеров и занятых. В рос- сийской организации любой лидер сталкивается со значительными проблемами при попытке осуществить изменения. Сопротивление переменам затрагивает конкурентоспособность не только россий- ских, но и филиалов западных компаний и совместных предпри- ятий, а также и пассивных инвесторов, которые нуждаются в по- нимании его негативных последствий для инвестиций в России.
Существенным барьером для организационных изменений служит традиционный стиль лидерства, который был характерен для советского периода, но имеет корни и в предшествующих эпо- хах. Для него характерна ориентация на жесткий контроль «сверху вниз», элемент патернализма сочетается в нем с убеждением в праве лидеров наказывать за невыполнение указаний, воспиты- вающем страх перед наказанием, ответственностью и неудачей.
Потенциально опасные черты такого стиля – это отсутствие транс- парентности и недоступность информации, что отчасти является следствием общей слабости корпоративного управления. Тради- ционная российская культурная установка – культура страха.
Именно она во многом служила причиной сопротивления измене- ниям в советский период и продолжает оказывать негативное воз- действие. Опыт переходных экономик показывает, что после уст- ранения формального контроля со стороны институтов прежнего режима сохраняется мощное влияние неформальных ограничений в форме культурных норм и традиций.
Как отмечают авторы, имеющие опыт консультационной ра- боты с российскими фирмами в 2000-е годы, проведенное иссле- дование показало, что свойственное исследуемой культуре отно- шение к власти, определяемое ими как «высокая дистанция», состоит в том, что как менеджеры, так и подчиненные предпочи- тают сильных, авторитарных лидеров, хотят, чтобы менеджеры обладали необходимой информацией, принимали решения, отда- вали приказы. Такая культурная установка потенциально усилива- ет лояльность по отношению к менеджерам, но также и укрепляет зависимость от них, тем самым освобождая подчиненных от от- ветственности за результаты. Такой стиль лидерства являет при- мер «обмена лояльности на свободу от ответственности» (155, с. 226).
Со страхом связана не только приверженность к привычно- му порядку и рутине, но и нежелание принимать персональную
183
ответственность за результаты, которая является необходимым условиям масштабных организационных изменений. Установка на уклонение от персональной ответственности была отмечена
М. Горбачёвым в конце 1980-х годов как одно из основных пре- пятствий для экономических реформ в рамках перестройки. Ис- следования показывают, что господство подобной поведенческой установки имеет исторические корни и документировано столетия назад. Например, она отмечалась еще Петром I, жаловавшимся на отсутствие инициативы подчиненных, которые при отсутствии четких указаний, не желая рисковать, предпочитали не делать ни- чего. В современных российских фирмах многие работники, как и их далекие предшественники, считают такое поведение нормаль- ным. Они убеждены в том, что ничего не выиграют, но многое проиграют, если не будут следовать нормам, а, напротив, прини- мать ответственность за непредсказуемые в новых рыночных ус- ловиях результаты. Это нежелание принимать ответственность усиливается высокой степенью концентрации акционерной собст- венности, что блокирует заинтересованность занятых в росте и прибыльности своих предприятий. В то же время нежелание при- нимать ответственность и боязнь неудачи зачастую оказываются более мощным отрицательным стимулом, чем дополнительное вознаграждение.
Вместе с тем, отмечают американские специалисты, опыт работы в России показывает, что в ряде случаев даже творческие натуры, склонные к риску, не проявляют готовности к переменам, что выглядит вполне логично, по мнению авторов, если учесть давние традиции. Так, общепринято считать, что менеджеры, за- нимающие более высокие посты, обладают большими знаниями, следовательно, если работник формулирует творческое решение организационной проблемы, высока вероятность того, что началь- ство не одобрит идею, и не следует идти на риск, задевая амбиции начальства и вызывая его недовольство. И практика изобилует примерами того, как не следует «высовываться» (155, с. 229, 230).
Противоположный стиль, определяемый как «трансформа- ционное лидерство», мог бы способствовать осуществлению изме- нений, необходимых для подъема конкурентоспособности в долго- срочной перспективе. Такой стиль, вместо зависимости от патерналистских отношений, основан на признании менеджеров и занятых как членов единой команды, разделяющих коллективную ответственность. Внедрение новых технологий, методов маркетин- га, совершенствование процессов управления и другие улучшения
184
не могут быть осуществлены без соответствующей заинтересован- ности, что предполагает изменение традиционного стиля лидерст- ва и традиционных культурных установок.
Лидерство в России находится под постоянным и глубоким влиянием институциональных факторов. При этом, как считает, например, группа американских исследователей, наиболее мощ- ным институциональным фактором, воздействующим на лидерст- во в российских организациях и препятствующим изменению его стиля, является государство. В результате этого воздействия соз- дается неопределенная институциональная среда, препятствующая экономическому прогрессу. В условиях государственного капита- лизма руководители предприятий вынуждены создавать собствен- ные связи и сети для прохождения различных разрешительных процедур и обеспечения ресурсов для роста, что включает также зависимость от бюрократии и коррупцию как условие совершения сделок, что повышает общую величину издержек ведения бизнеса
(155, с. 223).
Среди других формальных институтов, непосредственно воздействующих на корпоративное лидерство, – органы, выраба- тывающие экономическую политику, и судебно-правовая система.
Наблюдатели отмечают как многие позитивные явления, так и тревожные признаки, могущие побудить корпоративных лидеров к изменению стиля лидерства. Среди институциональных слабостей отмечаются сомнительный статус частной собственности, неэф- фективность судебной и законодательной систем. Сложность за- щиты прав собственности и соблюдения контрактной дисциплины, являющаяся результатом слабости правовой среды, также отража- ется не только на динамике инвестиций, но и на мотивации лиде- ров бизнеса. Указанные явления в сочетании с расширением вмешательства государства в бизнес отражаются на конкуренто- способности и создают нежелательную ситуацию, которая может со всей силой проявиться при падении цен на энергоресурсы.
Устранение этих препятствий необходимо для создания зна- чимых стимулов к прогрессивным организационным изменениям.
Многие компании в различных отраслях, в том числе наукоемких, в пищевой, машиностроительной промышленности и других важ- нейших производствах промышленных и потребительских това- ров, располагают потенциалом для превращения в направления диверсификации экономики и источники экономического роста.
Однако большинство частных компаний не смогут мобилизовать необходимый для модернизации капитал без существенного
185
подъема конкурентоспособности и роста значения частного секто- ра. Решение этих задач невозможно без эффективного лидерства, особенно в малых и средних предприятиях, в том числе в области мотивации персонала и создания стимулов к росту производитель- ности и осуществлению изменений (155, с. 224).
Профессор Стокгольмской школы экономики и заместитель декана филиала этой школы в России Карл Фей отмечает важность максимально эффективного использования кадрового потенциала фирмы. Свое исследование К. Фей строит на основе опроса ме- неджеров 13 фирм, действующих в России (из них семь являются российскими и шесть принадлежат иностранным владельцам), и
15-летнего опыта работы в России в качестве исследователя и кон- сультанта. Его вывод состоит в том, что с точки зрения максими- зации эффективности традиционный силовой стиль управления не соответствует современным требованиям мотивации персонала в условиях экономики знания. Властное, силовое лидерство при ог- раниченности полномочий занятых означает использование последних как простых исполнителей спускаемых сверху заданий и не предполагает творческого подхода к ним. И это при том, что в
России средний работник обладает лучшим образованием и техни- ческой квалификацией и более старателен, чем во многих других странах. Отсюда – значительный потенциальный эффект, который может быть получен за счет «вовлеченности» персонала, т.е. рас- ширения его функций и усиления заинтересованности (116, с. 254).
Как отмечает Пер Кауфман, генеральный директор фирмы
ИКЕА в России, большинство работников вполне довольны сило- вым стилем лидерства и узостью своих полномочий, что и опреде- ляет наиболее простой метод управления, но никак не обеспечива- ет его эффективность. В этом случае на результаты влияют такие факторы, как отсутствие творческого и рационализаторского под- хода, невозможность полного использования трудового потенциа- ла, недостаточная ориентация организации на потребителя.
П. Кауфман считает, что силовой стиль управления и строго иерархическая организация не способствуют эффективной работе персонала. Он стремится придать своей фирме «IKEA Russia» го- ризонтальную структуру и открытость, стимулирующие вовлечен- ность работников (116, с. 255).
Чтобы обеспечить вовлеченность персонала, менеджерам следует отказаться от традиционной роли контролирующих и от- дающих приказы и взять на себя исполнение новых ролей настав- ников, распространителей информации, помощников в работе,
186
слушателей и лиц, принимающих решения. Занятым также нужно привыкнуть к новой роли, сочетающей большую свободу действий с большей ответственностью. Для достижения успеха в условиях
России нужен такой силовой стиль, в котором лидерство основано на компетенции, а не на должностной позиции. Задача состоит в том, чтобы соединить сложившийся стиль силового лидерства с новым стилем, благоприятным для вовлеченности персонала. По мнению многих специалистов, обеспечение масштабной вовлечен- ности занятых является важнейшей проблемой управления в современной России. Потребуются далеко идущие изменения в компетенциях, взаимоотношениях и установках как менеджеров, так и работников (116, с. 255).
Большое значение придается информированию работников о проблемах и задачах, стоящих перед их компанией. В рекоменда- циях специалистов мотивированность персонала непосредственно связывается с его информированностью. Для фирмы важно, чтобы все ее работники имели доступ к ключевой информации о ней.
Всеобщий доступ к информации помогает также разделить бремя ответственности за руководство, что для многих представляет серьезную проблему. «Когда информация свободно распространя- ется внутри организации, все сотрудники побуждаются этим постоянно говорить правду, и не потому что каждый из них абсо- лютно честен, а потому что имеет такой же доступ к информации, как и другие, и поэтому все знают, что есть правда по каждому пункту. И такая честность выгодна для фирмы» (116, с. 257).
Формальные каналы передачи информации должны допол- няться неформальными. Высшее руководство может участвовать в неформальных информационных обменах, если уделит время не- формальным контактам с занятыми, сделает себя более доступным для них, будет внимательно их выслушивать.
Исследования показывают, что многие российские фирмы проводят большую работу по сбору и анализу информации о по- ложении дел, о конкурентах и т.п., но в большинстве случаев эта информация доступна лишь весьма ограниченному кругу высших руководителей, которые зачастую не имеют времени на полное ознакомление с ней и ее обдумывание. Кроме того, в России ин- формация традиционно связывается с властью, поэтому немногие стремятся делиться ею.
Исследование, проведенное К. Фейем, показало, что многие российские фирмы применяют разнообразные методы внутреннего распространения информации, однако такой подход характеризует
ке. Это сопротивление, по мнению наблюдателей, имеет глубокие исторические корни и связано с институциональными и структур- ными факторами, влияющими на менеджеров и занятых. В рос- сийской организации любой лидер сталкивается со значительными проблемами при попытке осуществить изменения. Сопротивление переменам затрагивает конкурентоспособность не только россий- ских, но и филиалов западных компаний и совместных предпри- ятий, а также и пассивных инвесторов, которые нуждаются в по- нимании его негативных последствий для инвестиций в России.
Существенным барьером для организационных изменений служит традиционный стиль лидерства, который был характерен для советского периода, но имеет корни и в предшествующих эпо- хах. Для него характерна ориентация на жесткий контроль «сверху вниз», элемент патернализма сочетается в нем с убеждением в праве лидеров наказывать за невыполнение указаний, воспиты- вающем страх перед наказанием, ответственностью и неудачей.
Потенциально опасные черты такого стиля – это отсутствие транс- парентности и недоступность информации, что отчасти является следствием общей слабости корпоративного управления. Тради- ционная российская культурная установка – культура страха.
Именно она во многом служила причиной сопротивления измене- ниям в советский период и продолжает оказывать негативное воз- действие. Опыт переходных экономик показывает, что после уст- ранения формального контроля со стороны институтов прежнего режима сохраняется мощное влияние неформальных ограничений в форме культурных норм и традиций.
Как отмечают авторы, имеющие опыт консультационной ра- боты с российскими фирмами в 2000-е годы, проведенное иссле- дование показало, что свойственное исследуемой культуре отно- шение к власти, определяемое ими как «высокая дистанция», состоит в том, что как менеджеры, так и подчиненные предпочи- тают сильных, авторитарных лидеров, хотят, чтобы менеджеры обладали необходимой информацией, принимали решения, отда- вали приказы. Такая культурная установка потенциально усилива- ет лояльность по отношению к менеджерам, но также и укрепляет зависимость от них, тем самым освобождая подчиненных от от- ветственности за результаты. Такой стиль лидерства являет при- мер «обмена лояльности на свободу от ответственности» (155, с. 226).
Со страхом связана не только приверженность к привычно- му порядку и рутине, но и нежелание принимать персональную
183
ответственность за результаты, которая является необходимым условиям масштабных организационных изменений. Установка на уклонение от персональной ответственности была отмечена
М. Горбачёвым в конце 1980-х годов как одно из основных пре- пятствий для экономических реформ в рамках перестройки. Ис- следования показывают, что господство подобной поведенческой установки имеет исторические корни и документировано столетия назад. Например, она отмечалась еще Петром I, жаловавшимся на отсутствие инициативы подчиненных, которые при отсутствии четких указаний, не желая рисковать, предпочитали не делать ни- чего. В современных российских фирмах многие работники, как и их далекие предшественники, считают такое поведение нормаль- ным. Они убеждены в том, что ничего не выиграют, но многое проиграют, если не будут следовать нормам, а, напротив, прини- мать ответственность за непредсказуемые в новых рыночных ус- ловиях результаты. Это нежелание принимать ответственность усиливается высокой степенью концентрации акционерной собст- венности, что блокирует заинтересованность занятых в росте и прибыльности своих предприятий. В то же время нежелание при- нимать ответственность и боязнь неудачи зачастую оказываются более мощным отрицательным стимулом, чем дополнительное вознаграждение.
Вместе с тем, отмечают американские специалисты, опыт работы в России показывает, что в ряде случаев даже творческие натуры, склонные к риску, не проявляют готовности к переменам, что выглядит вполне логично, по мнению авторов, если учесть давние традиции. Так, общепринято считать, что менеджеры, за- нимающие более высокие посты, обладают большими знаниями, следовательно, если работник формулирует творческое решение организационной проблемы, высока вероятность того, что началь- ство не одобрит идею, и не следует идти на риск, задевая амбиции начальства и вызывая его недовольство. И практика изобилует примерами того, как не следует «высовываться» (155, с. 229, 230).
Противоположный стиль, определяемый как «трансформа- ционное лидерство», мог бы способствовать осуществлению изме- нений, необходимых для подъема конкурентоспособности в долго- срочной перспективе. Такой стиль, вместо зависимости от патерналистских отношений, основан на признании менеджеров и занятых как членов единой команды, разделяющих коллективную ответственность. Внедрение новых технологий, методов маркетин- га, совершенствование процессов управления и другие улучшения
184
не могут быть осуществлены без соответствующей заинтересован- ности, что предполагает изменение традиционного стиля лидерст- ва и традиционных культурных установок.
Лидерство в России находится под постоянным и глубоким влиянием институциональных факторов. При этом, как считает, например, группа американских исследователей, наиболее мощ- ным институциональным фактором, воздействующим на лидерст- во в российских организациях и препятствующим изменению его стиля, является государство. В результате этого воздействия соз- дается неопределенная институциональная среда, препятствующая экономическому прогрессу. В условиях государственного капита- лизма руководители предприятий вынуждены создавать собствен- ные связи и сети для прохождения различных разрешительных процедур и обеспечения ресурсов для роста, что включает также зависимость от бюрократии и коррупцию как условие совершения сделок, что повышает общую величину издержек ведения бизнеса
(155, с. 223).
Среди других формальных институтов, непосредственно воздействующих на корпоративное лидерство, – органы, выраба- тывающие экономическую политику, и судебно-правовая система.
Наблюдатели отмечают как многие позитивные явления, так и тревожные признаки, могущие побудить корпоративных лидеров к изменению стиля лидерства. Среди институциональных слабостей отмечаются сомнительный статус частной собственности, неэф- фективность судебной и законодательной систем. Сложность за- щиты прав собственности и соблюдения контрактной дисциплины, являющаяся результатом слабости правовой среды, также отража- ется не только на динамике инвестиций, но и на мотивации лиде- ров бизнеса. Указанные явления в сочетании с расширением вмешательства государства в бизнес отражаются на конкуренто- способности и создают нежелательную ситуацию, которая может со всей силой проявиться при падении цен на энергоресурсы.
Устранение этих препятствий необходимо для создания зна- чимых стимулов к прогрессивным организационным изменениям.
Многие компании в различных отраслях, в том числе наукоемких, в пищевой, машиностроительной промышленности и других важ- нейших производствах промышленных и потребительских това- ров, располагают потенциалом для превращения в направления диверсификации экономики и источники экономического роста.
Однако большинство частных компаний не смогут мобилизовать необходимый для модернизации капитал без существенного
185
подъема конкурентоспособности и роста значения частного секто- ра. Решение этих задач невозможно без эффективного лидерства, особенно в малых и средних предприятиях, в том числе в области мотивации персонала и создания стимулов к росту производитель- ности и осуществлению изменений (155, с. 224).
Профессор Стокгольмской школы экономики и заместитель декана филиала этой школы в России Карл Фей отмечает важность максимально эффективного использования кадрового потенциала фирмы. Свое исследование К. Фей строит на основе опроса ме- неджеров 13 фирм, действующих в России (из них семь являются российскими и шесть принадлежат иностранным владельцам), и
15-летнего опыта работы в России в качестве исследователя и кон- сультанта. Его вывод состоит в том, что с точки зрения максими- зации эффективности традиционный силовой стиль управления не соответствует современным требованиям мотивации персонала в условиях экономики знания. Властное, силовое лидерство при ог- раниченности полномочий занятых означает использование последних как простых исполнителей спускаемых сверху заданий и не предполагает творческого подхода к ним. И это при том, что в
России средний работник обладает лучшим образованием и техни- ческой квалификацией и более старателен, чем во многих других странах. Отсюда – значительный потенциальный эффект, который может быть получен за счет «вовлеченности» персонала, т.е. рас- ширения его функций и усиления заинтересованности (116, с. 254).
Как отмечает Пер Кауфман, генеральный директор фирмы
ИКЕА в России, большинство работников вполне довольны сило- вым стилем лидерства и узостью своих полномочий, что и опреде- ляет наиболее простой метод управления, но никак не обеспечива- ет его эффективность. В этом случае на результаты влияют такие факторы, как отсутствие творческого и рационализаторского под- хода, невозможность полного использования трудового потенциа- ла, недостаточная ориентация организации на потребителя.
П. Кауфман считает, что силовой стиль управления и строго иерархическая организация не способствуют эффективной работе персонала. Он стремится придать своей фирме «IKEA Russia» го- ризонтальную структуру и открытость, стимулирующие вовлечен- ность работников (116, с. 255).
Чтобы обеспечить вовлеченность персонала, менеджерам следует отказаться от традиционной роли контролирующих и от- дающих приказы и взять на себя исполнение новых ролей настав- ников, распространителей информации, помощников в работе,
186
слушателей и лиц, принимающих решения. Занятым также нужно привыкнуть к новой роли, сочетающей большую свободу действий с большей ответственностью. Для достижения успеха в условиях
России нужен такой силовой стиль, в котором лидерство основано на компетенции, а не на должностной позиции. Задача состоит в том, чтобы соединить сложившийся стиль силового лидерства с новым стилем, благоприятным для вовлеченности персонала. По мнению многих специалистов, обеспечение масштабной вовлечен- ности занятых является важнейшей проблемой управления в современной России. Потребуются далеко идущие изменения в компетенциях, взаимоотношениях и установках как менеджеров, так и работников (116, с. 255).
Большое значение придается информированию работников о проблемах и задачах, стоящих перед их компанией. В рекоменда- циях специалистов мотивированность персонала непосредственно связывается с его информированностью. Для фирмы важно, чтобы все ее работники имели доступ к ключевой информации о ней.
Всеобщий доступ к информации помогает также разделить бремя ответственности за руководство, что для многих представляет серьезную проблему. «Когда информация свободно распространя- ется внутри организации, все сотрудники побуждаются этим постоянно говорить правду, и не потому что каждый из них абсо- лютно честен, а потому что имеет такой же доступ к информации, как и другие, и поэтому все знают, что есть правда по каждому пункту. И такая честность выгодна для фирмы» (116, с. 257).
Формальные каналы передачи информации должны допол- няться неформальными. Высшее руководство может участвовать в неформальных информационных обменах, если уделит время не- формальным контактам с занятыми, сделает себя более доступным для них, будет внимательно их выслушивать.
Исследования показывают, что многие российские фирмы проводят большую работу по сбору и анализу информации о по- ложении дел, о конкурентах и т.п., но в большинстве случаев эта информация доступна лишь весьма ограниченному кругу высших руководителей, которые зачастую не имеют времени на полное ознакомление с ней и ее обдумывание. Кроме того, в России ин- формация традиционно связывается с властью, поэтому немногие стремятся делиться ею.
Исследование, проведенное К. Фейем, показало, что многие российские фирмы применяют разнообразные методы внутреннего распространения информации, однако такой подход характеризует