Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 262
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
187
в основном филиалы иностранных компаний и фирмы, пользую- щиеся зарубежным опытом. Например, в офисах фирмы «Майкро- софт Россия» проводятся еженедельные собрания, охватывающие весь персонал. Участники получают информацию о состоянии дел, вносят предложения, обсуждают различные вопросы – от освоения новой продукции до содержания новой программы обучения. Для тех же целей используются и другие методы и информационные каналы – интранет, другие виды собраний, неформальные контак- ты. В других фирмах для этих целей также используются стенгазе- ты, электронная почта, внутреннее телевидение. Эти же каналы, а также опросы, почтовые ящики, специальные совещания и программы используются для передачи идей и предложений от работников руководству (116, с. 257, 261).
Учитывая традиционный силовой стиль управления, россий- ским лидерам следует, по мнению зарубежных исследователей, не только сидеть в офисах и тратить все свое время на стратегический анализ, но находиться среди сотрудников и постоянно взаимодей- ствовать с ними. Такие лидеры регулярно обходят предприятие, наблюдают, обсуждают важные, по их мнению, проблемы и т.д.
К. Фей называет такой стиль «высокововлеченным», «политикой открытых дверей», которая позволяет лидеру получать детальные знания о положении дел, выслушивать мнения и укреплять свою репутацию, оставаясь лицом, принимающим решения (116, с. 259).
Элементом концепции вовлеченности является расширение полномочий, самостоятельности работников при выполнении их должностных функций, делегирование принятия решений на низо- вые уровни. Это сложный для большинства лидеров и постепен- ный процесс, который в России может встретить сопротивление.
Уровень самостоятельности не должен превышать степень готов- ности к ней, а менеджеры должны обеспечивать положительное отношение работников, демонстрируя наглядные результаты.
Фирмы, успешно применяющие такой подход, убеждаются в необ- ходимости глубоких изменений культуры, которые реальны лишь при условии, что «дела лидеров не расходятся с их словами».
Там, где традицией является жесткий стиль управления, ли- деры не привыкли останавливаться перед наказанием. Но работни- ки не проявят инициативы, если будут бояться. Поэтому лидерам следует бороться с искушением осуждать и наказывать. Как пока- зывает опыт, эффективные лидеры не устают повторять, что заня- тые не будут наказаны за ошибки, вызванные принятием обдуман- ного риска, несмотря на то что план не сработал. Такого подхода
188
придерживаются, например, фирмы «Форд Санкт-Петербург» и
«ИКЕА-Россия». Как отмечает К. Фей, такая организационная культура имеет место пока лишь в немногих российских компани- ях, но заинтересованность в ней проявляется все шире. Внедрение такой культуры способствует мотивации персонала и может стать реальным конкурентным преимуществом (116, с. 257–258).
В России деловая среда, как хорошо известно, характеризу- ется такими негативными чертами, как коррупция, произвол и не- поворотливость чиновничьего аппарата, а зачастую и личная небезопасность. Как на это реагируют зарубежные компании, на- меренные вести дела в такой среде? Естественно, что многие ста- раются дистанцироваться от подобной практики, воздерживаются от подобных контактов. Есть, однако, примеры более активной политики, заключающейся в содействии этическому поведению и безопасности работников. Согласно одному из исследований, та- ким примером может служить компания «3M Russia» (российский филиал американской компании «3М»), которая проводит курсы обучения по деловой этике для своих потребителей, осуществляет программы медицинского страхования и поддержки жилищных условий для занятых (123, с. 30). Многие зарубежные партнеры достаточно хорошо изучили особенности российской деловой культуры, знают условия и необходимые приемы ведения дел и поэтому не боятся выступать в роли инвесторов.
Многие исследователи указывали на важность знания и по- нимания культурных особенностей стран при принятии решений о деловых взаимодействиях, создании совместных предприятий и т.д. Менеджеры должны знать условия стран, в которых они оперируют, и учитывать комплексное взаимодействие культурных факторов, оказывающее влияние на деловые взаимоотношения и инвестиционные решения.
Важнейшая проблема управления совместными предпри- ятиями заключается в соединении двух различных национальных и экономических культур. В исследованиях культурные барьеры указываются как главная причина непонимания, конфликтов и не- удачных попыток создания партнерств. Наилучшими партнерами нередко становятся фирмы, имеющие сходные масштабы, финан- совые планы, задачи и организационную культуру. Как отмечают специалисты, управление любым СП требует особого процесса адаптации и сближения культур. И хотя с помощью различных мер можно найти общие подходы к решению общих проблем, страно- вые особенности здесь могут быть очень существенными. В рам-
189
ках СП с участием восточных и западных партнеров такую адап- тацию должны пройти обе стороны.
Практика показывает, что успешным СП, как правило, уда- ется создать синтез или ассимилировать организационную культу- ру одного из партнеров. Интеграция двух культур в теоретическом плане нередко рассматривается как наиболее предпочтительный или даже необходимый процесс (134, с. 106). Однако эти процессы весьма трудны. Опыт СП, действовавших в России, показал необ- ходимость ломки языковых, культурных и образовательных барье- ров и формирования эффективных и доверительных деловых от- ношений. На это нужно затратить немалые усилия и время.
Чрезвычайно важным фактором считается установление довери- тельных отношений (145, с. 49).
Среди рекомендаций, формулируемых на основе опыта ве- дения дел в России, необходимость комплексного учета культур- ных условий, включая как стиль управления российских партне- ров, так и поведение занятых, адаптированных к этому стилю.
Необходимо выявлять признаки приверженности российских ли- деров бизнеса традиционному стилю и методам управления. Ха- рактерным моментом является их зависимость от связей с государ- ственными должностными лицами. Эта практика неизменно включает коррупционный элемент, увеличивающий общие из- держки и риск ведения бизнеса.
В целях защиты своих инвестиций западным бизнесменам следует учитывать проблемы устойчивости роста и диспропорции, возникшие в экономике в результате высокой конъюнктуры на рынке энергоносителей, а также как следствие отсутствия внима- ния к развитию институтов, обеспечивающих устойчивость роста.
К таким институтам исследователи относят защиту прав частной собственности, судебную систему, эффективную систему регули- рования, правительственные органы, очищенные от бюрократии и коррупции. Западным менеджерам не рекомендуется воздержи- ваться от обсуждения с российскими партнерами потенциально опасных долгосрочных последствий их текущей практики и тра- диционного стиля управления. Подобные дискуссии могут зало- жить основы для долгосрочного подхода к обеспечению устойчи- вой конкурентоспособности (155, с. 230).
Первостепенное значение придается мотивации персонала путем организации движения информации в организации, расши- рения полномочий и участия в процессах управления, вовлечения работников в проблемы производства и решение задач фирмы в
1 ... 19 20 21 22 23 24 25 26 ... 30
190
целом. По мнению многих специалистов, эти проблемы являются одними из самых сложных и значимых с точки зрения совершен- ствования российского менеджмента. Западным менеджерам в связи с этим рекомендуется научиться пользоваться определенны- ми методами и приемами, приспособленными к культурным сте- реотипам и ожиданиям российских занятых. Среди этих рекомен- даций следующие (155, с. 231–232; 116, с. 263).
– Использование специальных диагностических методик для выявления лиц, наиболее подготовленных к освоению новых зна- ний и принятию ответственности, способных служить в качестве
«агентов трансформации» для передачи инновационных концеп- ций и практик.
– Решение крупных задач по частям, разбиение долгосроч- ной стратегии на четкие, выполнимые задания, что отвечает тра- диционным предпочтениям и, кроме того, может служить средст- вом борьбы со «штурмовщиной». Четкие задания и ожидаемые результаты могут также составлять основу для эффективной сис- темы оценки деятельности и вознаграждения по ее итогам.
– «Сочетание кнута и пряника». Необходим сбалансирован- ный подход, последовательность и справедливость при примене- нии системы оплаты по результатам, а также учет сложившихся традиций при премировании.
– Создание заинтересованности у руководителей в иннова- ционном поведении подчиненных с помощью соответствующих стимулов, поощрение и создание защитных механизмов для инно- ваций и принятия оправданного риска в случае как успеха, так и возможной неудачи.
– Предоставление информации всем членам организации.
Чтобы внести максимальный вклад в успех организации, занятые нуждаются в информации о ее проблемах и задачах, о том, на ка- ком основании приняты те или иные решения.
– Поощрение инициативы и справедливое отношение к ошибкам. Чтобы преодолеть наследие боязни инициативы, необ- ходимо создать благоприятную культуру, в которой работники уверены, что не будут наказаны за неизбежные ошибки.
– Расширение полномочий и самостоятельности работников.
Это сложная задача для большинства лидеров, требующая посте- пенности и четкого определения границ.
– Обучение менеджеров умению слушать. Если работникам необходима выработка доверия и желания предлагать идеи, то российским менеджерам, достаточно искусным в красноречии,
191
явно недостает умения воспринимать идеи, и это одна из сфер, где обучение может принести существенный эффект.
– Создание множественных каналов для передачи мнений и предложений занятых. Формальные каналы должны быть допол- нены неформальными, которые могут быть особенно полезными.
– Обеспечение вознаграждения в различных формах, а также обязательное и неотлагательное предоставление информации о судьбе предложения. В фирмах, которые ввели систему генериро- вания идей, но не ввели систему обратной связи, новаторство и рационализаторство не получают распространения. Признание во многих случаях оказывается столь же, если не более, значимым в качестве стимула, чем денежная премия.
Рассмотренные выше аспекты международной практики корпоративного управления важны для российских компаний. Как считают западные специалисты, заимствование Россией междуна- родных образцов представляется вполне оправданным в свете от- сутствия опыта и вопиющих недостатков в прошлом. Большинство частных компаний, по всей видимости, будут ориентированы на опыт западных, прежде всего американских компаний. Некоторые компании приняли двухуровневую структуру советов, что, оче- видно, является заимствованием практики Германии и Франции.
Такая структура призвана сбалансировать влияние менеджмента и внешних директоров, аудиторов, акционеров и других стейкхолде- ров. Может иметь место и определенное азиатское влияние, харак- терное для российской истории, например, в области создания се- тей и диверсифицированных финансово-промышленных групп, подобных японским и южнокорейским примерам.
Эволюция системы корпоративного управления в России, по мнению специалистов, будет отражать как зарубежный опыт, так и внутренние условия, институты, традиции и культуру. По мере эволюции системы в ней будут возникать собственные инициати- вы, обусловленные культурными особенностями страны.
Создание в России эффективной и ответственной системы корпоративного управления, и прежде всего в области обеспече- ния защиты прав акционеров, определяется потребностями эконо- мического роста и привлечения иностранных инвестиций. Поло- жение исправляется, причем элементы формирующейся системы хорошо известны западным инвесторам. Эта эволюция отражается на инвестиционном климате, соответствующих рейтингах и дина- мике инвестиций.