ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 124
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Практически персонал любой фирмы можно разложить на все эти пять типов. Когда говорят, что пробовали материально вознаграждать, даже до 50% к окладу вводили, некоторые среагировали, а некоторые нет, то с учетом матрицы ГЕРЧИКОВА все становится понятно. Среагировали люмпены и коммерческий тип, которым необходимы деньги. Но если их у вас только 15%, то общее повышение окладов не даст положительного эффекта. Если внимательно анализировать, то выяснится, что выговор, например, хорошо влияет лишь на два типа, для двух нейтрален, а для профессионального он просто убийственен, вы его этим просто обижаете и оскорбляете. Для последнего типа, прежде всего, срабатывают позитивные моральные вещи и делегирование полномочий самостоятельности: собираешь своими руками, + собирай, молодец. Участие в управлении для него безразлично: хуже не будет, да и лучше не будет. Таким образом, мы видим, что, применяя данный подход можно действительно создать эффективную систему мотивации.
Упомянутые выше теории мотивации в основном не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность, нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. «Сила успешного менеджера - в многообразии, в умении использовать различные подходы и теории, в частности, для мобилизации творческого потенциала сотрудников с целью достижения миссии компании».
Тема 2. Мотивация в системе управления персоналом
2.1. Организация политики мотивации в компании.
Рассматриваемая операционная подсистема направлена на практическую реализацию целей одного из направлений кадровой стратегии организации – политики мотивации персонала. Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание.
Главной целью подсистемы является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов[6].
Прикладные задачи подсистемы:
возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;
создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.
С учетом рассмотренных выше ограничений при организации подсистемы необходимо соблюдать следующие
методические требования:
механизмы мотивации должны быть дифференцированы по профессиональным категориям сотрудников;
отказ от использования обширной номенклатуры используемых мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат;
сочетание, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, строгой конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат;
нежелательность участия представителей профсоюза или любых других общественных организаций в разработке и эксплуатации процедур экономической и социально-экономической мотивации персонала;
необходимость централизованной защиты заработка сотрудников от инфляционных процессов;
необходимость учета особенностей национального трудового менталитета россиян.
Конкретные элементы рассматриваемой здесь подсистемы в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице:
Таблица 3.
Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала[7]
| №№ п.п. | Формы мотивации | Инструменты мотивации |
| 1. | Экономическая мотивация персонала | мотивация через механизм основной оплаты труда; мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат) |
| 2. | Социально-экономическая мотивация персонала | мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки; мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки; мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки |
| 3. | Моральная мотивация персонала | инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке; инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке |
| 4. | Иные формы мотивации персонала | мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций; мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры; мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора |
Разработка мотивационного механизма управления персоналом (технология мотивации) требует решения ряда задач:[8]
I. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;
II. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;
Таблица 4.
| Внутренняя среда | Внешняя среда |
| 1. Производство (объем, структура, темп производства, номенклатура продукта, контроль качества и др.); 2. Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, текучесть, интересы, потребности, стоимость рабочей силы); 3. Организация управления (орг. структура, система управления, стиль руководства, орг. культура, престиж и имидж фирмы и т.д.); 4. финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.). | 1. факторы прямого воздействия: поставщики; акционеры; трудовые ресурсы; законы и учреждения государственного регулирования; профсоюзы; потребители; конкуренты. 2. факторы косвенного влияния; экономика страны; научно-технический прогресс социально-культурные и политические изменения; влияния групповых интересов и т.д. |
III. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;
IV. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание;
V. Выбор соответствующего комплекса инструментов, воздействия на трудовое поведение персонала;
VI. Выработка принципиальных функций данного комплекса;
VII. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);
VIII. Оценка эффективности мотивации.
2.2. Прямая экономическая мотивация персонала
[9]
Прямая экономическая мотивация персонала современной организации осуществляется с использованием нескольких инструментов, дифференцированных по характеру их мотивирующего воздействия. Первая группа включает в себя различные механизмы основной оплаты труда, вторая – механизмы дополнительного вознаграждения или премирования. Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств. Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией. Кроме того, основанием для дополнительного вознаграждения может послужить общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация своей лояльности работодателю. При выборе конкретных инструментов основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений работодатель должен ориентироваться на потребности сотрудников и собственные цели, поставленные с учетом специфики деятельности конкретной организации.
2.3. Организация основной оплаты труда.
ФИКСИРОВАННЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОКЛАДЫявляются исторически сложившейся и самой распространенной в большинстве стран[10] формой основной оплаты труда. Первоначально должностные оклады определяются по каждой группе рабочих мест. Они фиксируются в штатном расписании, обычно, в определенном диапазоне («вилка должностного оклада»). При найме конкретного сотрудника ему устанавливается фиксированный должностной оклад в соответствие с замещаемой должностью. Конкретный его размер в рамках указанного выше диапазона определяется профессиональными компетенциями нанятого работника, выявленными в процессе отбора и последующего испытательного срока. Сумма оклада фиксируется в трудовом договоре и выплачивается сотруднику ежемесячно в соответствие с фактически отработанным рабочим временем. При необходимости изменения размеров должностного оклада в рамках диапазона, установленного для конкретной должности, требуется провести аттестацию сотрудника, оформить соответствующие кадровые документы и перезаключить трудовой договор, внеся в него необходимые изменения. В аналогичном порядке оформляется изменение должностного оклада, связанного с перемещением сотрудника на другую должность.