Файл: Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятий ресторанного бизнеса 5.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.12.2023
Просмотров: 252
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятий ресторанного бизнеса
1.1 Принципы, функции и задачи маркетинга предприятий
1.3 Особенности организации маркетинга в ресторанном бизнесе
Глава 2. Исследование маркетинговой деятельности в ресторане «Сударь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Сударь»
2.2 Анализ организации работы маркетинговой службы «Сударь»
2.3 Анализ маркетинговой деятельности «Сударь» и выявление проблем
Глава 3. Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Сударь»
3.1 Повышение эффективности деятельности маркетинговой службы
3.2 Планирование маркетинговой и рекламной деятельности
3.3 Планирование бюджета маркетинга ресторана на 2009 г
25
Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными ( Табл.2.1).
Таблица 2.1
Финансово-экономические показатели деятельности ресторана
«Сударь» за 2007-2008 гг26
Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:
Реализация продукции предприятия прирастает не значительно, причем в 2007 году он составил 6,4%, в 2008 году прирост товарооборота составил всего 3,71% , что по сравнению с предыдущим годом меньше на 2,7 %.
Доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 7,6% (3,9% и 3,7%), при этом рост издержек обращения был еще весомее. Суммарно их общий рост за 2007-2008 год составил 8,2% (по 4,9% и 3,3% соответственно).
Заработная плата работников повышалась значительно быстрее
, чем другие показатели деятельности. Так рост заработной платы за два предыдущих года составил более 65%, при этом в 2007 году он составлял 42,8% , а в 2008 году – 22,4%.
Чистая прибыль предприятия прирастала незначительно. Так, в 2007 году её рост составил 2,4%, а в 2008 – 4,3%, и за два предыдущих года в общей сложности это составило всего лишь 6,7%, что является очень небольшим показателем роста.
Так как изменения торговой площади не происходило, то следствием этого стало увеличение товарооборота на 1 м² торговой площади. Рост по этому показателю составил 10,1%, в том числе в 2007 году – 6,3%, а в 2008 году – 3,8%.
Необходимо отметить, что за период с 2007 по 2008 год, наблюдался незначительный рост производительности труда. Суммарно этот показатель составил чуть более 9% (3,5% и 5,6% соответственно). Это прямое следствие увеличение объема реализации.
Большое значение для эффективной работы имеет качественный состав персонала. Основной контингент предприятия это люди молодого и среднего трудоспособного возраста. Уровень квалификации персонала не высокий, только 36% работников имеют специальную квалификацию высшего и среднего уровня. В целом персонал можно охарактеризовать, как не высоко квалифицированный.
Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением «Сударь», подчиняется Директору по маркетингу и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.
В настоящее время в маркетинговой службе работают три сотрудника – начальник службы и два маркетолога. Начальник службы и старший маркетолог имеют высшее профессиональное образование в области маркетинга и стаж работы от 3 до 5 лет, младший маркетолог в настоящее время заканчивает обучение на вечернем отделении ВУЗа. Как положительный момент следует отметить, что фирма не реже 2 раз в год направляет своих специалистов для участия в семинарах и тренингах, чем способствует повышению профессионального уровня своих сотрудников.
Рис. 2.2 Структура маркетинговой службы
Как отрицательный момент следует отметить, что маркетинговая служба, как и остальные сотрудники предприятия, получают заработную плату в твердой сумме. В конце каждого квартала и года, руководством принимается решение о премии по итогам работы. Размер премий индивидуален и начисляется по рекомендации непосредственного руководителя – заместителя директора по коммерции. Иными словами индивидуальное стимулирование маркетологов не производится.
На сегодняшний день функции маркетинга распределены между тремя подразделениями ресторана «Сударь»: рекламной службой и службой маркетинга. Задачи перед службами ставит директор по маркетингу, он же координирует все службы, при этом у него еще огромное количество различных вопросов, связанных с заключением и реализацией договоров снабжения и поставки.
В настоящее время в «Сударь» управление маркетингом используется не как целостная система управления деятельностью, а в виде отдельных маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретных целей. При этом, работа маркетинговой службы в целом ориентирована на гибкое приспособление хозяйственной деятельности ресторана к изменениям экономической ситуации в стране. Маркетологи ведут учет требований потребителей, и осуществляют деятельность экономического, планирующего, сбытового и исследовательского характера.
Основными задачами, стоящими на сегодняшний день перед маркетинговой службой являются:
Как видно из перечисленных выше задач, объем работы, возлагаемой на маркетологов достаточно велик и выполнить его силами трех сотрудников довольно затруднительно. Как было замечено ранее, ресторану приходится периодически обращаться в специализированные компании для того, чтобы провести маркетинговые исследования покупательской способности и рынка. Исходя из Положений о службе маркетинга, следует заметить, что маркетинговая служба не имеет
возможности напрямую воздействовать ни на сбытовую, ни на рекламную политику фирмы.
Главное отличие функции маркетинга от других функций ресторана «Сударь» заключается в том, что маркетинговая функция нацелена на организацию и осуществление процесса обмена между рестораном и ее потребителями. В этой связи она несет ответственность за формирование и развитие спроса в связи с постоянно меняющимися потребностями.
В ресторане «Сударь» очень плохо налажен информационный обмен между службами. Регламенты деятельности служб включают неполный перечень обязательных составляющих. В результате неочевидным остается распределение обязанностей между работниками, правовые и информационные взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями. Нигде не оговаривается и особый статус отдела – иметь право вето на деятельность других служб, если таковая противоречит потребительским установкам.
Служба маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. В конечном счете, о работе отдела маркетинга судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия. При этом основные объекты контроля – это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие плановых и фактических результатов коммерческой деятельности фирмы. В стратегическом плане предприятию важно знать, использует ли и насколько эффективно имеющиеся у него маркетинговые возможности.
Задачи маркетингового контроля – оценка и повышение эффективности сбытовой и финансово–хозяйственной деятельности ресторана и учет показателей в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.
Ввиду отсутствия единой методики, вопрос об оценке эффективности управления деятельности службы маркетинга на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.
Для того чтобы определить насколько эффективно работает служба маркетинга, в управляющей компании сети был проведен опрос сотрудников. Ниже (рис.2.8) приведены полученные результаты.
Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными ( Табл.2.1).
Таблица 2.1
Финансово-экономические показатели деятельности ресторана
«Сударь» за 2007-2008 гг26
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Темп роста по годам (%) | |
| 2007г | 2008г. | |||
| Реализация продукции , тыс. руб. | 105258 | 109163 | 106,4 | 103,71 |
| Себестоимость продукции, тыс. руб. | 27871 | 28796 | 104,9 | 103,3 |
| в том числе Затраты на оплату труда, тыс. руб. | 4940 | 6050 | 142,9 | 122,5 |
| Среднесписочная численность работников, человек | 112 | 110 | 102,8 | 98,2 |
| Балансовая прибыль, тыс. руб. | 13217 | 13790 | 102,4 | 104,3 |
| Рентабельность продаж по баланс. прибыли % | 12,56 | 12,63 | — | — |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 17390,8 | 18144,7 | 102,4 | 104,3 |
| Рентаб-ть продаж по прибыли от реализации,% | 16,52 | 16,62 | — | — |
Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:
Реализация продукции предприятия прирастает не значительно, причем в 2007 году он составил 6,4%, в 2008 году прирост товарооборота составил всего 3,71% , что по сравнению с предыдущим годом меньше на 2,7 %.
Доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 7,6% (3,9% и 3,7%), при этом рост издержек обращения был еще весомее. Суммарно их общий рост за 2007-2008 год составил 8,2% (по 4,9% и 3,3% соответственно).
Заработная плата работников повышалась значительно быстрее
, чем другие показатели деятельности. Так рост заработной платы за два предыдущих года составил более 65%, при этом в 2007 году он составлял 42,8% , а в 2008 году – 22,4%.
Чистая прибыль предприятия прирастала незначительно. Так, в 2007 году её рост составил 2,4%, а в 2008 – 4,3%, и за два предыдущих года в общей сложности это составило всего лишь 6,7%, что является очень небольшим показателем роста.
Так как изменения торговой площади не происходило, то следствием этого стало увеличение товарооборота на 1 м² торговой площади. Рост по этому показателю составил 10,1%, в том числе в 2007 году – 6,3%, а в 2008 году – 3,8%.
Необходимо отметить, что за период с 2007 по 2008 год, наблюдался незначительный рост производительности труда. Суммарно этот показатель составил чуть более 9% (3,5% и 5,6% соответственно). Это прямое следствие увеличение объема реализации.
Большое значение для эффективной работы имеет качественный состав персонала. Основной контингент предприятия это люди молодого и среднего трудоспособного возраста. Уровень квалификации персонала не высокий, только 36% работников имеют специальную квалификацию высшего и среднего уровня. В целом персонал можно охарактеризовать, как не высоко квалифицированный.
2.2 Анализ организации работы маркетинговой службы «Сударь»
Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением «Сударь», подчиняется Директору по маркетингу и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.
В настоящее время в маркетинговой службе работают три сотрудника – начальник службы и два маркетолога. Начальник службы и старший маркетолог имеют высшее профессиональное образование в области маркетинга и стаж работы от 3 до 5 лет, младший маркетолог в настоящее время заканчивает обучение на вечернем отделении ВУЗа. Как положительный момент следует отметить, что фирма не реже 2 раз в год направляет своих специалистов для участия в семинарах и тренингах, чем способствует повышению профессионального уровня своих сотрудников.
Рис. 2.2 Структура маркетинговой службы
Как отрицательный момент следует отметить, что маркетинговая служба, как и остальные сотрудники предприятия, получают заработную плату в твердой сумме. В конце каждого квартала и года, руководством принимается решение о премии по итогам работы. Размер премий индивидуален и начисляется по рекомендации непосредственного руководителя – заместителя директора по коммерции. Иными словами индивидуальное стимулирование маркетологов не производится.
На сегодняшний день функции маркетинга распределены между тремя подразделениями ресторана «Сударь»: рекламной службой и службой маркетинга. Задачи перед службами ставит директор по маркетингу, он же координирует все службы, при этом у него еще огромное количество различных вопросов, связанных с заключением и реализацией договоров снабжения и поставки.
В настоящее время в «Сударь» управление маркетингом используется не как целостная система управления деятельностью, а в виде отдельных маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретных целей. При этом, работа маркетинговой службы в целом ориентирована на гибкое приспособление хозяйственной деятельности ресторана к изменениям экономической ситуации в стране. Маркетологи ведут учет требований потребителей, и осуществляют деятельность экономического, планирующего, сбытового и исследовательского характера.
Основными задачами, стоящими на сегодняшний день перед маркетинговой службой являются:
-
анализ уровня и тенденций спроса, размеров неудовлетворенного спроса; -
анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон; -
определение рыночной доли сегментов для основных групп товаров, и их позиций на каждом сегменте рынка; -
анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров; -
создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”; -
определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;
-
разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту товаров по кварталам; -
разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации; -
разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта; -
разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика КТО?,ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную ответственность; -
разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы; -
поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ; -
разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия; -
разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период 27.
Как видно из перечисленных выше задач, объем работы, возлагаемой на маркетологов достаточно велик и выполнить его силами трех сотрудников довольно затруднительно. Как было замечено ранее, ресторану приходится периодически обращаться в специализированные компании для того, чтобы провести маркетинговые исследования покупательской способности и рынка. Исходя из Положений о службе маркетинга, следует заметить, что маркетинговая служба не имеет
возможности напрямую воздействовать ни на сбытовую, ни на рекламную политику фирмы.
Главное отличие функции маркетинга от других функций ресторана «Сударь» заключается в том, что маркетинговая функция нацелена на организацию и осуществление процесса обмена между рестораном и ее потребителями. В этой связи она несет ответственность за формирование и развитие спроса в связи с постоянно меняющимися потребностями.
В ресторане «Сударь» очень плохо налажен информационный обмен между службами. Регламенты деятельности служб включают неполный перечень обязательных составляющих. В результате неочевидным остается распределение обязанностей между работниками, правовые и информационные взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями. Нигде не оговаривается и особый статус отдела – иметь право вето на деятельность других служб, если таковая противоречит потребительским установкам.
Служба маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. В конечном счете, о работе отдела маркетинга судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия. При этом основные объекты контроля – это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие плановых и фактических результатов коммерческой деятельности фирмы. В стратегическом плане предприятию важно знать, использует ли и насколько эффективно имеющиеся у него маркетинговые возможности.
Задачи маркетингового контроля – оценка и повышение эффективности сбытовой и финансово–хозяйственной деятельности ресторана и учет показателей в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.
Ввиду отсутствия единой методики, вопрос об оценке эффективности управления деятельности службы маркетинга на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.
Для того чтобы определить насколько эффективно работает служба маркетинга, в управляющей компании сети был проведен опрос сотрудников. Ниже (рис.2.8) приведены полученные результаты.