Файл: Дипломная работа транснациональные корпорации японии и их роль в развитии азиатскотихоокеанского региона (атр).docx

2.2. Конкурентоспособные стратегии ТНК в автомобильной промышленности

Если говорить про стратегии, используемые в транснациональных корпорациях, то в первую очередь речь идет о менеджменте компании и его основных положениях, от которых зависит ее корпоративная стратегия. Если говорить о японских корпорациях, то важнейшим приоритетом в них, и не только лишь в автомобилестроении, является качество и надежность продукции. В некоторых случаях задача поддержки общего уровня качества продукции в компании является первостепенной, даже важнее, чем рост объема производства. Вторым же положением японского менеджмента является выполнение только лишь необходимого количества произведенного товара, что обуславливается системой «Канбан» и комплексным управлением качества. Данные две системы дополняют друг и друга и являются причиной становления японских компаний такими, какие она есть на сегодняшний день.

«Канбан» (с японского 看板или же カンバンкамбан) – японская система организации производства, применяемая с 1959 многими компаниями мира. [22] Впервые данный метод был использован в компании Toyota Motor и до нынешнего дня используется на всех заводах данной корпорации и во всех компаниях, так или иначе аффилированных с ней.

Основная цель данной системы – минимизация излишков производства, что приводит к повышению производительности труда, рациональному использованию материалов и помещений корпорации. Для достижения этой цели компания должна отказаться от производства большими партиями, что является трудной задачей для компаний с конвейерным методом производства товара, одним из которых и является Toyota Motor. Снабжение необходимыми ресурсами тоже контролируется, что приводит к тому, что детали прибывают на производственный цикл в момент непосредственного использования их, то есть «точно в срок», что является очень трудной задачей для поставщиков корпорации. И именно поэтому аффилированные с Toyota Motor компании вынуждены использовать данную систему, чтобы иметь возможность сотрудничать с ней.

И весь этот процесс необходим именно для того, чтобы произведенный товар был отправлен в место назначения только лишь тогда, когда в нем есть потребность. То есть это и есть рациональное использование ресурсов компании и страны, что является причиной экономии больших средств. И благодаря этой системе в японских корпорациях и связанных с них компаниях, они все связаны друг с другом и работают в унисон, что является причиной их постоянного развития и сохранения качества производимого товара. Но несмотря на все положительные стороны данной системы, есть в ней и минусы.

---

В первую очередь же, это те сроки, в которые нужно строго укладываться не только лишь самой компании, но и опосредственно задействованным компаниям, к примеру компаниям, производящим детали для основного продукта. То есть, если одна из деталей этой цепи производства не будет готова в необходимый срок, то под угрозой стоят сроки выполнения и отправки товара всего производства. И чтобы такого не было, механизм должен быть строго выверен, чего достигнуть невероятно тяжело.

Система поставок деталей и материалов в японской автомобильной промышленности представляет собой в высшей степени отлаженный механизм, который позволяет достигать практически полной синхронизации работы сборочного конвейера головной фирмы и ее поставщиков деталей различных уровней, избегать сбоев в процессе производства и сокращать до минимума запасы деталей и материалов. Очевидно, что повреждение одного из звеньев чревато нарушением в работе всего механизма. Именно это и произошло в марте 2011г., когда были прерваны поставки из северо-восточных районов, повлекшие за собой сбои в работе и даже остановку сборочных конвейеров на нескольких заводах страны.

Данная система сложна не только лишь на стадии разработки, но и на стадии начала ее внедрения. Это очень высокозатратный процесс, в ходе которого нужно полное переоснащение оборудования и обучение персонала. Но после внедрения системы «Канбан» результаты будут видны сразу же, в виде общего роста производительности и экономических составляющих компании.

Нельзя ошибочно предполагать, что японские компании внедрив систему «Камбан» в 1970-ых годах не меняли ничего в структуре производства до нынешних дней. Как раз-таки наоборот, транснациональные корпорации Японии создают специализированные отделы развития, которые:

• 
  На основе проводимых исследований ищут способы улучшения продукции
  
• 
  Изучают тенденции рынка и создают новые стандарты качества
  
• 
  Занимаются оценкой эффективности существующей системы
  
• 
  Занимаются поиском способов увеличить качество производимой продукции с минимальными издержками
  
• 
  Внедряют стандарты качества производства, хранения, транспортировки и сервисного обслуживания
  

Отделы развития корпораций используют принцип «думай глобально, действуй локально», исходя из которого берутся примеры лучших достижений мирового менеджмента и применяются уже в Японии. Но делается это не обычным копированием системы, а улучшается и подгоняется под японские стандарты, и только потом применяется на практике в компаниях.

---

За счет центров развития, которые занимаются внедрением различным систем производства, японские ТНК имеют конкурентное преимущество в структуре взаимодействия между субподрячиками и головными компаниями. А что еще важнее, у японских транснациональных корпораций срок реализации новейшей продукции в 1.5 – 3 раза меньше, чем у европейских. [22] К примеру, если европейские корпорации создают новую модель автомобиля и запускают ее серийное производство в течении трех лет, японским ТНК, в частности Toyota Motor необходим всего лишь год.

Говоря о системах, используемых японскими корпорациями, часто говорят о вышеупомянутой системе «Канбан». Но Гэри Хэмэл, в своей книге «Будущее менеджмента» [23] указывает, что главной особенностью данной системы является не столь принцип «точно в срок», а то, что линейным сотрудникам дается больше полномочий, чем в любых других корпорациях. Если американские или же европейские автомобилестроители, в основном, нанимали для генерации новых идей специалистов или же экспертов, когда как японские корпорации давали эту возможность рабочим заводов. И именно они решают проблемы и генерируют инновации для корпораций. И начала это, конечно же, Toyota Motor и именно поэтому они до сегодняшнего дня являются лидерами мирового автопрома.

Не всегда все шло гладко для японского автопрома, в частности были трудные моменты во время мировых кризисов, ведь уровень экспорта товара в развитые страны зависел именно от мировой ситуации. Если в мире кризис, то и автомобили продаются хуже. Именно это и произошло во время Мирового экономического кризиса 2008 года, когда объем производства в японском автомобилестроении уменьшился на 30%, а экспорт на 46%. Это привело к банкротству около 300 компаний, которые так или иначе были связаны с автомобилестроением. [24] В основном, это были компании, занимающиеся производством деталей и продажей автомобилей, а не корпорации мирового уровня. Для них же кризисный период ознаменовался падением продаж, как и внутри страны, так и на экспортном уровне, ведь кризис ударил и по основному рынку сбыта японских автомобильных ТНК – североамериканскому.

Как ранее и говорилось, государственный аппарат Японии всегда поддерживал транснациональные корпорации, и в ходе кризиса 2008 года тоже было также. К 2009 году государство начало стимулировать граждан приобретать автомобили за счет снижения налогов, а в некоторых случаях и отмены налогов, что помогло японским автомобилестроителям, отчасти, преодолеть кризис. Не только лишь влияние государства сыграла роль в сглаживании влияния кризиса на компании, но и сами компании вырабатывали новые стратегии, которые применяются ими и сегодня.

---

1. 
   Большое внимание начало уделяться на экологический фактор при создании автомобилей, что стало большим плюсом при экспорте товаров в страны, где предпринимались меры по экономии электроэнергии, в основном это были именно развитые страны.
   
2. 
   Снижение цен на автомобили тоже было действенной тактикой, благодаря которой японские ТНК на сегодняшний день могут оставаться конкурентоспособными, несмотря на то, что на рынок выходят дешевые автомобили китайских и южнокорейских корпораций
   

Для преодоления кризиса японские автомобилестроительные транснациональные корпорации полагались на НИОКР, то есть на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, благодаря которым они смогли снизить издержки на производство автомобилей или же создавать более экологически чистые автомобили. И сделав определенные выводы по этому поводу, японские ТНК начали наращивать объемы расходов на НИОКР, которые увеличиваются с каждым годом для того, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке. Инвестиции в сферу НИОКР сравнились с инвестициями в модернизацию производства, которые вкупе дают возможность японским ТНК улучшить качество товаров при массовом производстве.

Несмотря на все эти результаты, нельзя сказать, что японские корпорации остаются лидерами автомобилестроения из-за объема инвестиций в НИОКР, ведь этим же занимаются и американские, и европейские, и южнокорейские корпорации. А тем, что отличает их от японцев – является время внедрения результатов исследований НИОКР в производстве, что есть результат многолетней практики «Канбан». И именно поэтому японские корпорации на сегодняшний день опережают другие страны в сфере технологических инноваций.

• 
  Особенностью японских автомобилей является малое потребление горючего топлива (расход топлива на один километр пути), что является результатом многолетних исследований.
  
• 
  Из-за попыток эмиссии углекислого газа в Японии, японские корпорации занимались изучением создания электрических, гибридных и газовых автомобилей, где они добились большого успеха, в частности корпорация Toyota Motor со своей моделью Prius.
  
• 
  Процесс утилизации японских автомобилей проще, нежели у других, по причине того, что японские корпорации вынуждены были использовать специальные материалы при производстве автомобилей на территории Японии из-за законодательства страны.
  

---

Японские ТНК являются лидерами в сфере производства экологически чистых автомобилей по причине строго законодательства страны, которое подталкивало автомобилестроителей постоянно развиваться и изучать разные методы производства. Когда как американские или европейские корпорации всегда находятся в позиции догоняющих в той или иной сфере, где японские корпорации становятся первопроходцами.

В 1990-ые годы, в период депрессии, Япония начинает процесс сокращения объема производственных мощностей. Свою деятельность прекратили более 130 тыс. предприятий, в том числе около 120 тыс. мелких фирм, или почти треть от существовавших на начало десятилетия. Процесс продолжался даже в период подъема японской экономики в 2002–2007 годах. Именовалось в японской промышленности данное сокращение производства – кудока (вымывания, выхолащивания производства). Наряду с сокращением объема производственных мощностей проявлением кудока стало и быстрое сокращение числа промышленных предприятий. Однако если в период депрессии сокращение числа предприятий наблюдалось во всех группах, то в период экономического подъема 2002–2007 гг. — лишь в группе мелких предприятий, в то время как число средних и крупных фирм даже возросло. [25]

Впервые данная стратегия была осуществлена Японией в 1978–1988 годах для частичного сворачивания "заходящих отраслей": судостроительной, сталелитейной, алюминиевой, нефтехимической, текстильной, швейной; процесс их выноса в зарубежные филиалы японских корпораций. Одновременно было достигнуто мировое первенство в различных отраслях производства, включающих вышеперечисленные.

Параллельно с кудока в национальной промышленности происходит быстрое нарастание масштабов производства на зарубежных предприятиях японских промышленных компаний. Используя конкурентные преимущества тех стран, где размещаются их филиалы, японские компании стремятся таким образом не только удержать, но и расширить свою долю в мировом производстве промышленной продукции. [25, 25]

Немаловажным фактором при транснационализации любого бизнеса, а в частности автомобилестроения, является построение канала сбыта товаров. Автомобили бывают разных габаритов, но даже самые маленькие из них тяжело и дорого перевозить с одной страны в другую большими партиями. А так как для компаний первостепенной задачей является минимизация трат и максимизация прибыли, они начинают искать различные пути решения проблемы. Если рассматривать стратегии выхода на внешний рынок, то это экспорт, лицензирование, стратегические альянсы, совместные предприятия, зарубежные филиалы и представительства, а также дочерние предприятия. И в зависимости от ситуации на рынке, специфики товара и других факторов, корпорации выбирают один, а иногда и несколько стратегий из данного списка.

---