Файл: Набор, отбор персонала (На примере конкретной организации).pdf

Личностные тесты нечасто применяются за рубежом при приеме на работу по следующим причинам: во-первых, существуют довольно жесткие законы против любой дискриминации и против попыток вторгаться в личную жизнь. Например, попытки использовать графологию для определния характера при приеме на работу во многих странах признаны незаконными; во-вторых, опросники недостаточно надежны. Элементарно можно скрыть склонность к алкоголю или нежелание вставать по утрам. Неглупый человек легко сообразит, какой из ответов более благоприятен для получения данной работы, и даст соответствующий ответ, который далек от истины.

ТАБЛИЦА 13. Часто применяемые тесты при приеме на работу.

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

2.4. Требования к претендентам на замещение вакантной должности

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должности руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы,

описание характера работы (должностная инструкция),

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов, который я и мой Руководитель разработали в процессе исследования проблемы, может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент

Финансовая ответственность

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с работниками других отделов

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Взаимоотношения с подчиненными

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок 5 – Условия труда

Физические условия и окружающая среда

Социальные условия и рабочий коллектив

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 – Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Что является результатом недостатков действующих должностных инструкций?

1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.
2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.
3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

• полное наименование должности
• кому должность подчинена
• кому должность дает распоряжения
• требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)
• цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности
• функции, которые работник должен выполнять на данной должности
• ответственность, которую несет работник на данной должности
• порядок оценки труда работников

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа, в которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сначала составляется общий список личностно-деловых качеств, по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. [6]

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

• найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности
• использовать профессионального консультанта для работы над профилем
• составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников

Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.