Файл: Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса.pdf

27 и инновации-процессы (новые технологические процессы и способы органи- зации производства, изменение структуры рынков и создание новых рынков).
Таблица 1
Отличительные особенности традиционного бизнеса и инновационно-технологического бизнеса
Традиционный бизнес
Инновационно-технологический бизнес
Ориентирован на местные и региональ- ные рынки
Ориентирован на мировые и национальные рынки
Известная бизнес-модель
Требуется найти подходящую бизнес-мо- дель для новой технологии/продукта
Инновации и новые технологии не счита- ются конкурентным преимуществом
Преимуществом компании является иннова- ция (в технологии, продукте, бизнес-модели)
Работа обычно осуществляется в кон- кретной местности
Работа не всегда осуществляется в кон- кретной местности
Семейный бизнес или бизнес с неболь- шим внешним (привлечённым) капиталом
Сложная структура владения компанией, участие значительного внешнего капитала
Примерно линейный рост предприятия
Возможен экспоненциальный рост
Небольшие стартовые затраты и относи- тельно быстрая окупаемость
Значительные затраты на исследования и разработки, создание производства, марке- тинг. Относительно длительный срок оку- паемости вложений
Под новыми продуктами понимаются не только конечные физические товары (например, автомобиль Ford, телевизоры Samsung), но и услуги
(например, доставка за один день от DHL, сервисы Google).
Инновационно-технологический бизнес ориентирован на введение в хозяйственный оборот результатов научно-технических достижений, транс- формацию первоначальной идеи в новый продукт, технологический про- цесс, организационный или маркетинговый метод.
Инновационные компании создаются в основном в таких быстрорас- тущих, высокотехнологичных и наукоемкие отраслях как: информационно- коммуникационные технологии, радиоэлектроника, машиностроение, при- боростроение, биотехнологии, медицина, нефтехимия, создание новых кон- струкционных материалов.
Те, кто занимается инновационно-технологическим бизнесом, зача- стую рассчитывают выйти на обширный рынок, превышающий по своим возможностям местный. Т.е. они собираются продавать свой продукт на ми- ровом или хотя бы национальном уровне. И для удовлетворения своих ам- биций они должны быстро увеличиваться, что требует привлечения внеш- него капитала. Технологические предприниматели обычно работают груп- пами. Они больше заинтересованы в капитализации бизнеса, чем в контроле над компанией, и поэтому зачастую готовы отдать её часть для получения инвестиций в целях ускоренного роста.

28
Создание инновационных компаний связано со значительными затра- тами на исследования и разработки, и поэтому им нелегко развернуть свою деятельность на начальном этапе, но они имеют потенциал экспоненциаль- ного роста после выхода на массовый рынок.
Инновационно-технологические компании создаются на средства, как правило, нескольких юридических или физических лиц (либо и тех и других одновременно), государственных грантов или на вложения и кредиты круп- ных компаний, банков, частных, пенсионных и других фондов.
Процессы создания и ведения традиционного и инновационно-техно- логического бизнеса (рис. 4) серьёзно отличается, поэтому требуется при- держиваться разных наборов мышления и набора навыков.
Рис. 4 Создание и ведение традиционного и инновационно-технологического бизнеса
Акцентируем внимание, что наш курс посвящён созданию и развитию именно инновационно-технологического бизнеса, что подразумевает ра- боту на быстрорастущих и нестабильных рынках в условиях большой сте- пени неопределенности и риска. Однако многое из сказанного в отношении рынков высоких технологий будет полезно и тем, кто занимается традици- онным бизнесом или только планирует открыть своё дело.
В самом начале осмысления нового бизнеса необходимо определить, насколько широк круг потенциальных покупателей и рынков, а также про- вести их первичное исследование. Ведь вы же наверняка не хотите потра-

29 тить время, деньги и силы на создание компании и продукта, а потом обна- ружить, что целевой рынок слишком мал, чтобы окупить понесённые за- траты и сделать бизнес рентабельным. Поэтому предприниматели должны уметь не только выявлять открывающиеся рыночные возможности, но и изучать каждую из них с точки зрения величины и характера рынка.
Выбор подходящего рыночного плацдарма для создания технологиче- ского бизнеса заключается в следующем. Начать следует с поиска быстро- растущего и доходного рынка, а затем сформировать (или найти на нём) уз- кий, тщательно определённый сегмент, на котором вы сможете занять лиди- рующую позицию. Если бизнес-начинание окажется успешным (т.е. вы смо- жете прийти к системным продажам), то в дальнейшем можно постепенно начать охватывать и другие рыночные сегменты. Однако очерёдность осво- ения сегментов рынка следует тщательно продумывать.
Теперь давайте рассмотрим более подробно, как провести выбор и первичную сегментацию рынка.
Сегментация рынка – это процесс разбивки клиентов на группы на ос- нове различий в их нуждах, характеристиках и/или поведении.
В первую очередь нужно разобраться, что у вас уже есть. Это могут быть:
−
компетенции в какой-либо отрасли промышленности или области знаний;
−
новая технология или разработка;
−
новый продукт (на любой стадии);
−
перспективная (как вам кажется) бизнес-идея.
Если у вас ещё нет ни разработок, ни технологий, ни бизнес-идеи, то начать следует с того, чтобы понять: в какой технической области вы дей- ствительно компетентны и чем вам будет интересно заниматься. Далее вы можете пойти тремя путями.
Первый путь – используя различные методологии генерирования но- вых идей, такие как теория решения изобретательских задач, мозговой штурм, морфологический анализ, форсайт или какой-либо иной, вы вместе с другими такими же энтузиастами пытаетесь придумать интересную тех- ническую разработку и область её применения. Будьте креативны и от- крыты для свежих идей. Слишком узко сформулировав свои идеи, вы мо- жете утратить широту взгляда.
Второй путь – найти кого-то другого, у кого уже есть ещё не коммер- циализированная разработка или технология. Это могут быть научные со- трудники университетов и научно-исследовательских институтов или неза- висимые команды разработчиков. Вы можете присоединиться к ним, пред- ложив свои технические, организационные или маркетинговые компетен- ции. Или просто продемонстрируете большое желание делать общее дело.

30
Третий путь – выявить и исследовать неудовлетворённую рыночную потребность, а затем попытаться найти способ её удовлетворения самосто- ятельно или вместе с коллегами. Этот вариант отличается от двух предыду- щих тем, что в данном случае вы отталкиваетесь не от результатов исследо- ваний и разработок, а от потребностей рынка, и затем пытаетесь создать или найти подходящее техническое решение.
В любом случае вам нужно добиться того, чтобы у вас появились хоть какие-то научно-технические результаты, с которыми можно будет работать дальше.
Как только у вас будет перспективная, как вам кажется, бизнес-идея, технология, разработка или продукт, причём на любой стадии их зрелости, вы можете перейти к следующему этапу.
Проведите мозговой штурм и определите, насколько широк спектр возможностей рынка. Здесь не следует отбрасывать даже самые фантасти- ческие идеи, которые кажутся делом отдалённого будущего, потому что они помогают расширить границы возможного и могут привести к интересным вариантам. Имея новую технологию, постарайтесь найти максимальное ко- личество сфер, где её можно применить. В дальнейшем вы сможете отобрать подходящие возможности, принимая во внимание интересные вам сферы деятельности.
Попытайтесь понять и перечислить, кто сможет извлечь выгоду из ва- шей разработки. Полезным будет обсудить вашу идею или технологию с по- тенциальными потребителями, так как это поможет вам яснее определиться с возможными вариантами и областями её применения.
Обнаружить многочисленные рыночные возможности можно в про- цессе сегментации рынка. Составив список потенциальных рынков, вы мо- жете провести анализ конечного числа сегментов на основе их исследова- ния, который поможет определить, какие рынки больше всего подходят ва- шей идее или технологии.
Ещё один вариант – выявить новую рыночную возможность – состоит в следующем: на выбранном рынке или в сегменте нужно выявить два ос- новных свойства или характеристики продукта, определяющие выбор кли- ентов (это так называемые факторы конкуренции) (рис. 5).
Интенсивность этих свойств можно измерять, например, по 5-балль- ной шкале, и отобразить в двухмерной системе координат. На одной из схем можно отобразить потребительские предпочтения, а на другой – позицио- нирование конкурирующих продуктов.
При этом позиции разных продуктов должны соответствовать воспри- ятию их свойств клиентами, а не действительным (объективным) значениям этих свойств. Таким образом, чем ближе на схеме позиционирования распо- ложены друг к другу разные продукты, тем более схожими они выглядят в глазах клиентов.

31
На схеме потребительских предпочтений (рис. 5) мнение каждого по- требителя об идеальном сочетании свойств можно изобразить в виде точки.
Зная разброс предпочтений в отношении двух исследуемых свойств про- дукта, можно выявить новую рыночную возможность (неудовлетворённую потребность), пока ещё не реализованную конкурентами. Далее следует по- нять, почему эта возможность до настоящего времени была не реализована.
Возможно, есть какие-то технические ограничения или затруднения в созда- нии продукта, сочетающего высокие показатели обоих этих свойств, важных для клиентов. И тогда задачей будет разработка именно такого продукта.
Также нужно убедиться, что стартап будет в состоянии предложить этот про- дукт по цене, которую клиенты (т.е. рынок) готовы за него заплатить.
После определения множества способов применения вашей идеи или технологии вам нужно выявить 5–10 особенно интересных возможностей на рынке.
Для этого используйте следующие вопросы:
1. Достаточно ли финансово обеспечен ваш целевой (потенциальный) клиент?
2. Доступен ли для вас потенциальный клиент?
3. Есть ли у целевого клиента убедительная причина покупать?
4. Можете ли вы уже сегодня при помощи партнёров создать продукт и представить его клиентам?
5. Существует ли на рынке сложившаяся конкуренция, которая спо- собна блокировать ваши достижения?

32 6. Соответствует ли рынок ценностям, увлечениям и целям команды основателей?
Проще и нагляднее оформить данные в виде табл. 2, где в столбцах отражаются потенциальные рыночные возможности, а для каждой катего- рии информации есть отдельная строка.
Таблица 2
Сегментации рынка
Категория информации о рыночной возможности
Рыночные возможности (от- расль, рынок, сегмент, приме- нение, сфера деятельности)
Воз мож нос ть
№ 1
Воз мож нос ть
№ 2
Воз мож нос ть
№ 3
Воз мож нос ть
№
…
Воз мож нос ть
№
N
Кто будет пользоваться вашим продуктом?
Какую задачу/проблему решает продукт?
Какую выгоду получает пользователь?
Каков размер рынка?
Какие имеются драйверы и барьеры для принятия но- вой технологии / продукта?
С какими компаниями нужно будет совместно рабо- тать (кто партнёры)?
Кто является конкурентами и какова их доля на рынке?
Какие имеются конкурирующие продукты?
Какие дополнительные товары и услуги нужны потре- бителю?
Вы можете добавлять и удалять отдельные категории, чтобы таблица лучше соответствовала вашей ситуации.
Не жалейте времени на то, чтобы как можно лучше и точнее заполнить таблицу для всех основных рыночных возможностей. Недостаточно просто искать информацию в Интернете и обсуждать её с кем-либо. Идите к потен- циальным потребителям, беседуйте с ними и наблюдайте за ними.
Не впадайте в ступор анализа. Выбор рынка и целевого сегмента не должны стать нескончаемым процессом. Ведь вам нужно просто собрать дан- ные для приемлемой оценки рыночных возможностей и перейти к следую- щему шагу. Не исключено, что в будущем вы пересмотрите своё решение, получив дополнительную информацию.
Теперь вам нужно выбрать одну рыночную возможность в качестве плацдарма для завоевания рынка, игнорируя остальные. Очень важно вы-

33 брать нужный сегмент рынка и удержаться от того, чтобы заниматься дру- гими сегментами. Люди обычно держатся за все доступные возможности, даже если это противоречит их интересам. Выбрав конкретный сегмент рынка, ваша компания скорее всего добьётся на нём сильных позиций. Впо- следствии вы можете рассмотреть возможность завоевания других сегмен- тов и рынков.
«Мы живём в очень большом мире. И вы можете смело не принимать в расчёт 99% живущих в нём. Будьте уверены, когда оставшийся 1% прознает, что вы готовы ради них пожертвовать прочими 99%, эти люди с радостью при- дут к вам, потому что убедятся, сколь высоко вы их цените» (Дерек Сиверс).
Желательно избегать слишком крупных рыночных сегментов, даже если они выглядят предпочтительными. Начинать следует с мелкого рынка, где легче стать известным среди потенциальных клиентов. Большие компании по- ступают также: они тестируют новые продукты на небольших рынках в ма- леньких странах и регионах, прежде чем выводить их на глобальный уровень.
Начав фокусировать своё внимание на одной рыночной возможности, вы, вероятно, скоро обнаружите, что её, скорее всего, стоит разделить на бо- лее мелкие. Не беспокойтесь, что вам достаётся слишком маленький рынок.
Узкий, сфокусированный рынок – лучший способ добиться лидерства на нём.
Продолжайте сегментацию до тех пор, пока рыночная возможность не будет удовлетворять следующим условиям:
1. Все клиенты на этом рынке покупают сходные продукты.
2. Цикл продаж разным клиентам очень схож.
3. Ожидания клиентов от продуктов и приносимой ими пользы по- хожи.
4. Клиенты могут при совершении покупок следовать ценным и убе- дительным рекомендациям друг друга.
5. Таким образом, вам нужно делать сегментацию до тех пор, пока не получится на выходе хорошо определённая и однородная рыночная возмож- ность.

34