Файл: Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса.pdf

35
5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Инновация, есть динамическая, внутренне противоречивая система ор- ганизации инновационной деятельности. Её эффективность зависит от всех механизмов инновационного процесса. А что же такое инновационный про- цесс? Инновационный процесс ‒ это процесс преобразования научного зна- ния в инновацию (от идеи до конечного продукта и его дальнейшего практи- ческого использования). Деятельность, связанная с таким преобразованием, называется инновационной деятельностью. Другими словами, инновацион- ный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.
Инновационный процесс носит циклический характер и состоит из не- скольких этапов (рис. 6):
Рис. 6. Модели инновационного процесса
Этап (фаза) 1: процесс создания нового продукта, готового к реализации.
Этап (фаза) 2: процесс коммерциализации нового продукта.
Модели инновационного процесса базируются на двух гипотезах:
−
гипотезе технологического толчка (pushмодель);
−
гипотезе давления рыночного спроса (pullмодель).
Линейная модель, основанная на гипотезе
технологического толчка (push)
Согласно линейной модели инноваций, основанной на гипотезе тех- нологического толчка (от науки – к рынку), разработанная фундаментальная

36 идея воплощается в прикладных исследованиях, которые служат основой для инноваций и последующей коммерциализации. Данная модель устанав- ливает прямую линейную связь: чем больше фундаментальных исследова- ний, тем больше прикладных разработок, тем больше инноваций и тем больше внедряется передовых технологий.
Появление светодиодного фонаря обязано более фундаментальным разработкам, а именно открытию особых полупроводников, способных излу- чать свет (это случилось в 1962 г. в Университете Иллинойса). Это изобрете- ние послужило толчком к появлению очень многих продуктов, которые мы используем по сей день, например, это светофоры и автомобильные фары.
Еще одним примером push-модели может служить «Человеческий ге- ном» – международный фундаментальный научно-исследовательский про- ект, главной целью которого являлась расшифровка последовательности нуклеотидов (из которых состоит ДНК). Несмотря на то, что работа носила именно научный характер, расшифровка полного генома в 2003 г. запустила волну прикладных исследований и создание целого рынка частных генети- ческих исследований.
Линейная модель, основанная на гипотезе
давления рыночного спроса (pull)
С конца 1950-х гг. возникла альтернативная модель инновационного процесса, которая строится на основе гипотезы давления рыночного спроса
(pull), согласно которой инновации возникают в результате маркетинговых исследований и обнаружения потребностей рынка. Разработка и производ- ство подстраиваются под рыночный спрос.
Примером данной модели инновационного процесса может служить
DVD-диск, который является усовершенствованием CD-диска (за счет ис- пользования лазера с более короткой длиной волны) и, самое главное, был разработан в качестве ответа на запросы потребителей о большей емкости цифровых носителей.
Интерактивная модель инновационного процесса
Компенсируя недостатки push- и pull-гипотез, все чаще используется новая, более сложная, так называемая интерактивная модель инновацион- ного процесса, которая сочетает в себе элементы обеих гипотез и позволяет компании быть более гибкой и быстрой при запуске новых продуктов.
Основные отличия интерактивной модели от линейной:
Интерактивная модель подразумевает, что между стадиями инноваци- онного процесса существуют взаимодействия (петли обратной связи), а

37 также воздействие внешней среды. Так, в рамках данной модели допускается одновременное проектирование, маркетинг и производство нового продукта.
Новые идеи возникают и разрабатываются на всех стадиях инноваци- онного процесса, т. е. фундаментальные исследования не рассматриваются в качестве единственной инициирующей силы.
Результаты исследований используются в различных формах на всех стадиях инновационного процесса, т. е. коммерциализация технологий воз- можна также на всех стадиях инновационного процесса.
Интерактивная модель учитывает роль менеджеров инновационного процесса и потребителей инновационных продуктов. Инновационный мене- джер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с уче- том этого строит свою управленческую деятельность.
Интерактивная модель инновационного процесса имеет множество вариаций. Например, с этой концепцией тесно связан подход Lean Startup, предложенный Эриком Рисом, Стивом Бланком и Бобом Дорфом. Подход связывает воедино два непрерывных параллельных процесса – Customer
Development (по сути это изучение своих потенциальных клиентов и рынка) и Product Development (работа над самим продуктом) при запуске новых продуктов.
Принципы открытых инноваций
Не все элементы инновационного процесса компания обязана созда- вать сама. Все чаще компании начинают работать по принципу открытых инноваций, выпуская новые продукты не только благодаря собственным внутренним разработкам, а в сотрудничестве с другими организациями. Ме- ханизмы работы – стратегические альянсы с другими компаниями, создание корпоративных венчурных фондов, заказная разработка и многое другое.
Компании с открытыми инновациями обычно характеризует большое число внешних идей, высокой мобильности работников, активном взаимодей- ствием с университетами и стартапами.
Роль предпринимателя в инновационном процессе
Инновационный процесс невозможен без команды реализаторов и главного инициатора процесса изменений – предпринимателя. С точки зре- ния Й. Шумпетера, инновация – это встреча идеи и предпринимателя.
Именно предприниматель является связующим звеном между изобретате- лем, его изобретением и коммерчески успешным продуктом (инновацией).
Инновация – новая научно-организационная комбинация производ- ственных факторов, мотивированная предпринимательским духом.
Й. Шумпетер выделял два вида предпринимателей:

38
- предприниматели-инноваторы, проектирующие, разрабатывающие и внедряющие новые технологии, продукты и рынки, создающие новые или модернизирующие старые фирмы, влияющие на изменения в институцио- нальной структуре;
- предприниматели-консерваторы, эксплуатирующие наличные тех- нологии, производящие старые виды продукции, действующие в рамках сложившихся фирм, стремящиеся к неизменности институтов.
ЗАДАНИЯ
1. Как вы думаете, каковы основные минусы при использовании ли- нейной модели инноваций, основанной на гипотезе «технологического толчка» («от науки – к рынку»)?
2. Как вы думаете, каковы основные минусы при использовании линей- ной модели инноваций, основанной на гипотезе «давления рыночного спроса»?
3. Поясните, к какой гипотезе и к какой модели инновационного про- цесса (push или pull) относятся процессы, связанные с созданием приведен- ных ниже продуктов:
−
светодиодный фонарь;
−
нержавеющая сталь;
−
кондиционер;
−
DVD-диски.
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

39
6. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Чтобы инновационный проект оказался успешным, должны быть вы- полнены следующие условия:
−
удачная идея;
−
наличие партнеров или инвесторов;
−
достаточный ресурс времени;
−
прочее.
Однако самый важный фактор – это профессиональные и личные ка- чества и компетенции участников проектной команды, реализующей дан- ный проект. Если участники проекта по-настоящему креативны и талант- ливы, если они «горят» своей идеей и готовы поддерживать друг друга, то они наверняка смогут добиться успеха.
А нужна ли проектная команда, если я могу все сделать сам? Автор инновационной идеи зачастую искренне не понимает, зачем делиться с кем- то информацией и потенциальными доходами. Ему представляется, что именно он сам лучше всех остальных понимает и знает суть своей разра- ботки и как никто другой заинтересован в ее реализации.
Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого подхода.
Чьи аргументы кажутся вам более убедительными? Наиболее яркие аргу- менты сведены в табл. 3.
Зачастую термин «команда» трактуется достаточно свободно. Его ча- сто относят к группе людей, которые выполняют общую работу, хотя их ин- дивидуальные роли могут быть определены нечетко. При этом у менедже- ров возникает недоумение, почему такая команда не работает или работает неэффективно. Группа (малая группа) – немногочисленная общность лю- дей, обладающая структурой и объединенная общей целью деятельности, члены которой взаимодействуют друг с другом.
Основными чертами малой группы являются:
−
немногочисленность, т.е. численность малой группы составляет от двух до 100 человек, в то время как численность проектной группы ограни- чивается семью, реже 10 участниками;
−
наличие структуры, т.е. распределение функций внутри группы;
−
определенность количественного и качественного состава группы;
−
наличие у каждого из членов группы статуса/ положения в группе;
−
непосредственное общение между членами группы.
Можно выделить следующие важнейшие отличительные характери- стики проектной команды по сравнению с малой группой:
−
команду от группы отличает положительная экспансивность;
−
в команде существует система распределения ролей;
−
«самонастройка» и гибкость команды.

40
Таблица 3
Один или в команде
Почему лучше все сделать
самому
Почему лучше все сделать
в команде
- Экономия времени. «На созда- ние команды нужно время», «реше- ния принимаются быстрее в оди- ночку, чем при обсуждении»,
«можно сэкономить время на объяс- нение своей идеи и т.д.»
- Успех – личный успех. «Ни с кем не надо делиться», «от того, что ты все сделал сам, получаешь личное удовольствие», «нет необходимости решать, каким образом распределять прибыль» Нет проблем, связанных с коммуникациями.
- «Нет конфликтов», «не нужно налаживать общение, возможно, не с самыми легкими в общении людьми», «не нужно тратить время на болтовню»
- Сохраняется полный контроль.
«Все под контролем», «хочешь сде- лать хорошо – сделай сам», «можно быть уверенным, что все будет сде- лано в срок»
- Возможность услышать критику. «Можно проверить свои идеи», «можно понять, как сде- лать лучше», «есть кому критиковать»
- Разделение труда. «Можно разделить роли и функции», «каждый делает что-то свое и по- этому выйдет лучше и быстрее», «можно распре- делить обязанности по проекту»
- Использование творческого и инновацион- ного потенциала всех. «Будет больше идей»,
«одна голова хорошо, а пять лучше», «каждый предлагает что-то свое»
- Наличие поддержки. «Иногда руки опуска- ются и необходимо, чтобы кто-то сказал тебе:
«Все будет хорошо!», «только в команде ты чув- ствуешь настоящую поддержку», «вместе мы – сила»
- Синергетический эффект. «Мы усиливаем друг друга», «в команде получается то, что ни у кого бы из нас отдельно не получилось», «иногда проблема кажется нерешаемой, но в процессе об- суждения мы находим неожиданное решение, которое никому из нас в голову не приходило»
Положительная экспансивность ‒ это желание участников сотрудни- чать друг с другом, характеризующееся общим положительным настроем и дружелюбием. Может ли группа сама собой стать командой? Потенциально это возможно, но лишь при наличии целого ряда условий. Впрочем, даже наличие всех необходимых факторов обеспечивает лишь возможность со- здания команды, но вовсе не означает, что команда будет образована неиз- бежно! Другой путь ‒ путь сознательного формирования или построения ко- манды ‒ это «тимбилдинг». Тимбилдинг ‒ процесс сознательного построе- ния команды, предполагающий подбор участников и распределение ролей.
Процесс формирования проектной команды, объединяющий четыре этапа тимбилдинга, представлен на рис. 7.
На первом этапе формируется ядро команды, каждый из его составля- ющих может стать командным лидером. На втором этапе создается страте- гия, что предполагает формирование целей и планируемых результатов де- ятельности команды. Наибольшую сложность у участников обычно вызы- вают два последних этапа.

41
Рис. 7 Логика тимбилдинга
Командный лидер
Что такое быть лидером команды? Существует обширная классифика- ция лидерства и типов лидеров. Наиболее интересно деление лидерства на:
−
единоличное лидерство – по сравнению И. Адизеса, единоличный лидер похож на «указательный палец», показывающий каждому, что он дол- жен делать.
−
командное лидерство – командный лидер – это умелый организа- тор, способный и готовый формировать команду единомышленников, не предполагающую безусловное подчинение или однозначное согласие с его мнением.
Сравнение двух данных типов лидеров приведено в табл. 4.
Командный лидер ‒ это умелый организатор, способный и готовый формировать команду единомышленников, не предполагающую безуслов- ное подчинение или однозначное согласие с его мнением.

42
Таблица 4
Сравнение единоличного и командного лидера
Единоличный лидер
Командный лидер
Не ограничивает свою роль рамками
(вмешивается во все)
Выбирает предпочтительную для себя роль (де- легирует полномочия)
Добивается от подчиненных следова- ния заданным им правилам
Извлекает выгоду из множественности мнений
Собирает вокруг себя сторонников Ищет таланты
Командует подчиненными
Превращает коллег в своих сторонников
Определяет цели
Формулирует миссию (главную стратегическую цель)
Лидер появляется и формируется в группе, лишь взаимодействуя с другими людьми. Очевидно, что с точки зрения успеха команды более эф- фективным является командное лидерство. Но что значит на практике быть командным лидером? При формировании команды необходимо:
−
оценить потенциальные возможности людей и правильно распре- делить роли;
−
четко определить стратегическую цель деятельности команды.
Формулируя стратегическую цель, необходимо ответить на вопрос: зачем нам все это? Что мы дадим людям, обществу, стране и самим себе, реализуя этот проект? Цель команды должна стать личной целью каждого ее участника;
−
правильно распределить обязанности, права и ответственность между участниками проектной команды. Каждый участник команды дол- жен иметь право принимать решения по вопросам, за которые несет ответ- ственность;
−
обеспечить постоянное повышение квалификации участников ко- манды. Каждый участник проектной команды должен понимать перспек- тивы и возможности своего личного и профессионального развития;
−
развивать положительную экспансивность. Необходимо поддер- живать в группе такие ценности, как взаимное уважение, стремление оцени- вать человека по его вкладу в общую работу группы, открытость и публич- ность, демократичность и стремление видеть друг в друге положительное;
−
развивать навыки коллективного принятия решений. Требуется обеспечить ситуацию, когда каждый может свободно выражать свое мнение по любому обсуждаемому вопросу. Конструктивная критика принимаемых решений необходима и должна поощряться, а не наказываться;
−
поощрять инициативу. В процессе обсуждения руководитель дол- жен учитывать простое правило: «Сначала выслушайте идеи подчиненных са- мого низшего ранга, потом рангом выше, и только затем высказывайте свои»;
−
в случае возникновения противоречий, как внутри команды, так и
между ней и другими, обсуждать их коллективно и открыто. В противном случае команда распадется на микрогруппы и перестанет существовать.