Файл: Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса.pdf

43
Распределение ролей в команде
Роль ‒ набор типичных действий и привычное поведение, основанное на компетенциях и психологических особенностях человека.
Существуют разные подходы к классификации ролей, и один из таких подходов мы используем на нашем практическом занятии. Правильное рас- пределение ролей в команде ‒ это своеобразное искусство, которое предпо- лагает умение не только определить характеристики человека, но и учесть возникающие проблемы и противоречия.
Необходимо различать понятия «командная роль» и «проектная функ- ция». Роль ‒ это более устойчивое и долгосрочное явление. Проект, в свою очередь, проходит ряд стадий, и на разных стадиях участники проектной команды выполняют различные функции. Скажем, на первых стадиях про- екта важной функцией является его презентация перед инвесторами, потен- циальными партнерами и прочее. В дальнейшем эта функция отмирает, зато возникает функция работы с клиентами. Но очевидно, что обе эти функции вполне способен выполнять один тот же человек в рамках отведенной ему командной роли. Правильно распределив роли в команде, легко распреде- лить и функции, причем часто для этого не нужно никаких дополнительных собраний и решений. Зная свое место в команде и возложенную на него роль
(роли), участник команды сам берет на себя выполнение той или иной функ- ции. Следовательно, распределение ролей предшествует процессу распре- деления функций и существенно облегчает его. Прежде чем пойти далее, ответим на еще один актуальный вопрос: можно ли создать эффективную команду без очного общения и личных встреч?
Как мотивировать команду? Командный дух.
Одной из ключевых проблем команды является мотивация ее участ- ников. Особенно сложно правильно осуществить ее на этапе стартапа, когда у руководителя проекта просто нет возможностей для материального сти- мулирования участников команды. Особую роль при этом приобретает ко- мандный дух. Ведь он предполагает готовность сотрудников работать «не за страх, а за совесть» просто потому, что «мы ‒ команда!».
Командный дух ‒ это чувство единения, общности и принадлежности к группе.
Как сформировать командный дух?
В японском менеджменте сформулированы основные условия («запо- веди») формирования командного духа:
−
служение общей благой идее;
−
честность;
−
совместная работа;

44
−
постоянное совершенствование;
−
вежливость и взаимное уважение.
При всей простоте сформулированных условий следовать им вовсе не так уж просто, ведь менеджеру придется полностью отказаться как от лю- бых способов манипуляции участниками проекта, так и от таких админи- стративных приемов повышения эффективности, как жесткий контроль и система наказаний.
Что разрушает командный дух?
−
разделение на «элиту» и «болото»;
−
авторитарный стиль руководства и жесткое единоличное лидерство;
−
многие принципы классического западного антикризисного управления.
Как только для достижения общих целей внедряется внутреннее со- ревнование и соответствующая система стимулирования (индивидуальное поощрение за лучшие достижения), наносится непоправимый удар по ко- мандному духу. Согласны ли вы с тем, что поощрение лучших разрушает командный дух?

45 2. Выберите два-три лозунга для своей команды, которые, на ваш взгляд, помогут сформировать командный дух. Дайте обоснование выбору.
Лозунги:
1. Победа любой ценой!
2. Порядок прежде всего!
3. Один за всех и все за одного!
4. Пленных не брать!
5. Каждый имеет право на ошибку!
6. Не боги горшки обжигают!
7. Все или ничего!
8. Свобода или смерть!
9. Без борьбы нет победы!
10. Через тернии к звездам!
11. Ни шагу назад!
12. Нет предела совершенству!
13. Лучшее – враг хорошего!
14. Здесь и сейчас!
15. Тише едешь, дальше будешь!
__________________________________________________________________________________________________________________'>ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

46
7. БИЗНЕС ИДЕЯ, БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, БИЗНЕС-ПЛАН
Следующим важнейшим шагом для успешной реализации проекта яв- ляется разработка бизнес-модели вашего проекта. В этой главе вы получите ответы на следующие вопросы: как возникает идея? Как идея становится бизнес-идеей? Как из хороших идей сделать хороший бизнес? Какие суще- ствуют методы создания бизнеса? Как создать бизнес-модель и трансфор- мировать ее в бизнес-план?
Успешная бизнес-идея сочетает в себе креативность, соответствие ожиданиям целевого рынка и высокую ценность для потребителей.
Генерирование бизнес-идей ‒ это процесс, основанный на творческом поиске, призванном идентифицировать решение проблем потребителей и новые возможности, которые возникают на рынке.
Основные методы генерирования бизнес-идей:
−
мозговой штурм: все участники группы выдвигают свои идеи, лю- бые идеи записываются, затем их анализируют, развивают, выбирают наилучшую идею;
−
метод «шести шляп» Эдварда де Боно является разновидностью ме- тода мозгового штурма, который заключается в рассмотрении проблемы (идеи) с разных ракурсов. Метод определенного цвета означает определенный тип мышления: «белая шляпа» – выявление причинно-следственных связей и зако- номерностей в развитии явлений; «красная шляпа» – интуитивные догадки и ощущения; «черная шляпа» – оценка идеи на предмет возможных рисков; «жел- тая шляпа» – поиск сильных сторон и преимуществ каждого решения; «зеленая шляпа» – неординарный взгляд на идею; «синяя шляпа» – подведение итогов;
−
составление ментальных, или ассоциативных, карт;
−
синектика, или метод аналогий. Отталкиваясь от прямых анало- гий, можно прийти к противоположному неожиданному решению;
Выявление новых возможностей всегда связано с тщательным анали- зом целевого рынка и потребностей целевой аудитории, ее запросов и осо- бенностей (рис. 8). Сущность процесса генерирования бизнес-идей заклю- чается в креативном поиске возможностей и формировании базовой идеи удовлетворения рыночных потребностей, он нацелен на извлечение коммер- ческой выгоды и имеет хотя бы схематичный план реализации.
Бизнес-идея может быть использована как для создания новой компа- нии, так и для создания нового направления деятельности в сформировав- шейся компании. Условно можно разделить все бизнес-идеи на два типа:
1. Традиционные (способ получения прибыли на традиционных рын- ках с помощью традиционных методов).
2. Инновационные (способ получения прибыли с использованием
«новшеств» ‒ новых технологий, товаров и услуг, зачастую инициирующих создание новых рыночных потребностей и новых рынков).

47
Рис. 8 Процесс превращения бизнес-идеи в бизнес-модель
Создание бизнес-модели
Следующим шагом является получение обратной связи от рынка и по- требителей, тестирование бизнес-идеи и ее доработка. После данных шагов бизнес-идея сможет стать бизнес-моделью.
Бизнес-модель ‒ это концептуальная модель бизнеса, которая иллю- стрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли).
Бизнес-модель компании или проекта позволяет ответить на следую- щие ключевые вопросы: кто наши потребители? Какие продукты/услуги мы предоставляем нашим потребителям? Что нас отличает от конкурентов? Ка- ким образом мы генерируем прибыль? Рассмотрим основные элементы биз- нес-моделей. На основе модели, предложенной исследователями М. Джон- соном, К. Кристенсеном и Х. Кегерманн, условно можно выделить четыре основных элемента любой бизнес-модели (рис. 9):
−
ценностное предложение;

48
−
формула прибыли;
−
ключевые ресурсы;
−
ключевые процессы.
Рис.9 Основные элементы бизнес-модели
(М.Джонсон, Кристенсен, Х.Кагерманн)
Именно ценностное предложение является центральным элементом бизнес-модели. Многие компании сначала разрабатывают идею будущего продукта, а затем начинают поиск рынков их сбыта. Однако для успеха про- екта вы должны в первую очередь осознать, что действительно нужно ва- шим потребителям и какой ценностью обладает ваш продукт для решения их проблем.
Формализация бизнес-модели
Следующим важным аспектом создания бизнес-модели является ее формализация. Наиболее успешным вариантом формализации бизнес-мо- дели является шаблон бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером и
И. Пинье (табл. 6). Авторы предлагают структурировать любую бизнес-мо- дель по данному шаблону, который состоит из девяти блоков:

49 1. Потребительские сегменты – это те группы потребителей, для ко- торых собирается работать компания.
2. Ценностное предложение отражает те преимущества, которые по- лучит клиент, воспользовавшись продуктом или услугой данной компании
3. Каналы сбыта – то, как компания взаимодействует с потребитель- скими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.
4. Взаимоотношения с клиентами – характер отношений с клиентами в зависимости от решаемых компанией задач: приобретение клиентов; удер- жание клиентов; увеличение продаж.
5. Потоки поступления дохода – материальная прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента.
6. Ключевые ресурсы – наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели и позволяющие создавать и доставлять до потребителя ценностные предложения.
7. Ключевые виды деятельности – действия компании, которые необ- ходимы для реализации ее бизнес-модели. Это те виды деятельности, без которых невозможна эффективная работа компании.
8. Ключевые партнеры – сеть поставщиков и партнеров, благодаря ко- торым функционирует бизнес-модель.
9. Структура издержек – это расходы, связанные с функционирова- нием бизнес-модели.
Таблица 6
Девять структурных блоков шаблона бизнес-модели
А. Остервальдера и И. Пинье
Название
блока Основные вопросы
Описание
Потреби- тельские сегменты
- Для кого мы со- здаем ценностное предложение?
- Какие клиенты для нас наиболее важны?
Основные типы потребительских сегментов:
1
. Массовый рынок. Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не де- лают различий между потребительскими сегментами.
2. Нишевой рынок. Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты.
3. Дробное сегментирование. Некоторые бизнес-мо- дели выделяют сегменты рынка, незначительно отли- чающиеся по потребностям и запросам.
4. Многопрофильное предприятие. Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с раз- личными потребностями и запросами.
5. Многопрофильные платформы. Некоторые органи- зации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента
Ценност- ное пред- ложение
- Какие ценности мы предлагаем потреби- телю?
Некоторые элементы, из которых складывается цен- ность продукта или услуги для потребителя:
1. Новизна.

50
- Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?
- Какие потребности удовлетворяем?
- Какой набор това- ров и услуг мы мо- жем предложить каждому потреби- тельскому сегменту?
2. Производительность.
3. Изготовление на заказ.
4. Дизайн.
5. Бренд/статус.
6. Цена.
7. Сокращение расходов.
8. Снижение рисков.
9. Доступность.
10. Удобство при использовании
Каналы сбыта
- Какие каналы взаи- модействия были бы желательны для наших потребитель- ских сегментов?
- Как мы взаимодей- ствуем с ними сей- час?
- Как связаны наши каналы между со- бой?
- Какие из них наиболее эффек- тивны?
- Какие более вы- годны?
Основные каналы сбыта:
- Прямые (торговые агенты, продажи через Интернет, фирменные магазины).
- Непрямые (партнерские магазины, оптовики).
Этапы сбыта:
1. Информационный. Как мы повышаем осведомлен- ность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
2. Оценочный. Как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
3. Продажный. Каким образом мы предоставляем кли- ентам возможность приобретения определенных това- ров и услуг?
4. Доставка. Как мы доставляем клиентам наши цен- ностные предложения?
5. Постпродажный. Как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?
Взаимо- отноше- ния с клиен- тами
- Какой тип отношений ждет каждый потреби- тельский сегмент?
- Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют?
- Как они интегриро- ваны в общую схему бизнес-модели?
Типы взаимоотношений с клиентами:
1. Персональная поддержка.
2. Самообслуживание.
3. Автоматизированное обслуживание.
4. Сообщества.
5. Совместное создание
Потоки поступ- ления дохода
- За что клиенты дей- ствительно готовы платить?
- За что они платят в настоящее время?
- Каким образом пла- тят?
- Как они предпочли бы платить?
- Какую часть общей прибыли приносит каждый поток по- ступления доходов?
В бизнес-модели могут существовать два типа пото- ков доходов:
– доход от разовых сделок;
– регулярный доход от периодических платежей, по- лучаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.
Способы генерирования дохода:
1. Продажа активов.
2. Плата за использование.
3. Оплата подписки.
4. Аренда/рента/лизинг.
5. Лицензия.
6. Брокерские проценты.
7. Реклама

51
Ключевые ресурсы
Какие ключевые ре- сурсы нужны для наших ценностных предложений?
Наших каналов сбыта? Взаимоотно- шений с клиентами?
Потоков доходов?
Классификация основных ресурсов:
1. Материальные ресурсы.
2. Интеллектуальные ресурсы.
3. Персонал.
4. Финансы
Ключевые виды дея- тельности
- Какой деятельности требуют наши цен- ностные предложе- ния? Наши каналы сбыта?
- Наши взаимоотно- шения с клиентами?
- Наши потоки по- ступления доходов?
Классификация основных видов деятельности:
1. Производство.
2. Разрешение проблем.
3. Платформы
Ключе- вые парт- неры
- Кто является нашими ключевыми партнерами?
- Кто наши основные поставщики?
- Какие ключевые ре- сурсы мы получаем от партнеров?
- Какой ключевой де- ятельностью занима- ются наши парт- неры?
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
1. Стратегическое сотрудничество между неконкури- рующими компаниями.
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых биз- нес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для га- рантии получения качественных комплектующих.
Основные методы создания партнерских отношений:
1. Оптимизация и экономия в сфере производства.
2. Снижение риска и неопределенности.
3. Поставка ресурсов и совместная деятельность
Струк- тура из- держек
- Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
- Какие ключевые ре- сурсы наиболее до- роги?
- Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?
По структуре издержек имеет смысл разделить биз- нес-модели на два класса: с преимущественным вни- манием к издержкам и с преимущественным внима- нием к ценности (большинство бизнес-моделей нахо- дятся где-то между этими двумя крайностями).
Структура издержек:
1. Фиксированные издержки – издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг.
2. Переменные издержки – издержки, которые меня- ются в зависимости от объема товаров или услуг
Шаблон бизнес-модели (табл. 7) лучше распечатать как можно боль- шего формата для того, чтобы все участники вашей команды могли работать одновременно с шаблоном с помощью стикеров и маркеров. Прикрепляйте стикеры с вашими идеями прямо на шаблон. Этот инструмент способствует пониманию бизнес-модели, стимулирует обсуждение и творчество.

52
Таблица 7
Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье
Ключевые партнеры
Ключевые виды деятельности
Ценностные предложения
Взаимоотношения с клиентами
Потребительские сегменты
Ключевые ре- сурсы
Каналы сбыта
Структура издержек
Потоки поступления доходов
Трансформация бизнес-модели в бизнес-план
Бизнес-план ‒ это программа (дорожная карта) последовательной реа- лизации действий компании, включающая в себя основные сведения о ком- пании, основном виде деятельности, производимом продукте/услуге, про- цессе производства, целевых рынках сбыта, маркетинге, организации бизнес- процессов, а также оценку эффективности. Это документ, в котором система- тизируются основные положения деятельности, развития компании на опре- деленный период, базовым фундаментом которого является бизнес-модель.
В бизнес-плане систематизируются цели и миссия компании/проекта, основные компетенции при создании ценностного предложения, основные положения деятельности, развития компании на определенный период, ба- зовым фундаментом которого является бизнес-модель (табл. 8).
Таблица 8
Основные элементы бизнес-плана
Элементы
Описание
Цели
Краткосрочные цели.
Долгосрочные (стратегические) цели
Миссия
Социальная роль и значимость
Компетенции
Ключевые виды деятельности.
Компетенции по созданию ценностного предложения.
Планы
Маркетинговый.
Привлечения персонала.
Материально-технического обеспечения (ресурсов).
Производственный.
Др.
Издержки
Структура затрат.
Издержки на производство и реализацию
Риски
Идентификация рисков.
Оценка рисков.
План реагирования и минимизации рисков

53
ЗАДАНИЕ
Опишите выбранную вами технологию, бизнес-идею и суть вашего проекта, ответив, в том числе, на следующие вопросы:
−
В чем состоит ценностное предложение вашего проекта?
−
Кто является потребителем вашего проекта?
−
Какая работа должна быть сделана для решения ключевых про- блем или удовлетворения ключевых потребностей целевых потребителей?
−
Каким образом ваш проект может удовлетворить потребности или решить проблемы потребителя?
−
Какие преимущества получит потребитель, воспользовавшись ва- шим проектом?
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________