Файл: Анализ производительности труда в организации и пути её повышения.docx

Стратегия компании, в частности, предусматривает изменения в инфраструктуре технической, ИТ, HR и других внутренних процессах «Ростелекома», создание и поддержание современной системы управления инновациями. Успешная реализация новой стратегии позволит автоматизировать, ускорить и упростить подключение цифровых партнерских сервисов и расширит спектр цифровых услуг ПАО «Ростелеком».

Согласно стратегическому анализу, основной рост бизнеса в ближайшие годы будут обеспечивать проекты цифровизации городского хозяйства (умные города), услуги дата-центров и облачные сервисы, кибербезопасность, цифровое государство, анализ больших данных, искусственный интеллект, индустриальный интернет и отраслевая цифровизация России.

Компания (и ДЗО) признает право работников на свободу ассоциации и право ведения коллективных переговоров (например, право вступать в какой-либо профсоюз). Данный подход разделяют и поддерживают поставщики компании. Нарушение соответствующих гражданских прав и свобод в ПАО «Ростелеком» отсутствует.

Основой площадкой для коммуникации между сотрудниками является корпоративный портал: здесь есть новостной блок, представлена актуальная информация о компании и даны ответы на организационные вопросы. На площадке внутрикорпоративной соцсети есть возможность обменяться файлами, создать сообщества. Таким образом, сотрудники могут наполнять ресурс контентом, работать в команде онлайн. Высказать мнение каждый пользователь может и при помощи комментариев. На портале проводятся опросы: регулярные (опрос недели на главной странице портала на актуальные для компании и общества темы), а также по запросу той или иной функции (например, опрос по обучению сотрудников). Именно в 2018 году была запущена «Онлайн- приемная» – специальный раздел, в котором каждый сотрудник может задать вопрос топ-менеджеру «Ростелекома» в онлайн- режиме.

На конец 2019-го года процент вовлеченности персонала приблизился к 69 процентам, что говорит о росте на 14 пунктов, в сравнении с первоначальными данными от 2016-го года. Данный показатель является подходящем для курса, которому следует организация, так как к 2022-ому году, планируется выйти к 75 процентам вовлеченности.

Для работников компании создана разнообразная система коммуникации с работодателем. Так, например у каждого сотрудника есть возможность позвонить по телефону ил написать электронное письмо на корпоративные каналы «Линия доверия» или «Этическая линия», которые гарантируют обратную связь для сотрудников.

---

С 2018-го года в ПАО «Ростелеком» появилась новая программа, которая в будущем планируется регулярно проводится. Для сотрудников компании появилась возможность открытого диалога с президентом кампании. На открытом диалоге был представлен стратегический план до 2022-го года, а также были даны ответы на заданные вопросы от персонала.

Кроме того, в Компании существует постоянный двухсторонний переговорный комитет, в котором записываются все заседания. За 2019-ый год комитетом было проведено 4 заседания. В 2019 году в рамках стратегии цифровизация компании упор был сделан на автоматизацию процессов «Compliance» процессов: в частности, на разработку АС “Compliance Control” AS (разрешение конфликтов интересов и работа с сотрудниками и третьими лицами).

Для обеспечения эффективных управленческих действий, при условии присутствия неопределённостей, влекущих за собой экономические риски, в организации существует система управления рисками, в которой работаю высококвалифицированные профессионалы.

Отдел управления рисками осуществляет свою деятельность согласно рекомендациями как отечественных, так и международных стандартов. В настоящем режиме деятельности ПАО «Ростелеком» актуализирует все внутренние документы, отвечающие за регламентацию управления рисками.

Основными документами, отвечающими за регламентацию процессов управлениями рисками, являются «Политика управления рисками», Устав компании, процедура управления рисками. Также к списку документов относится следующий список положений: положение о совете директоров и комитете по аудиту совета директоров, положение об интегрированной системе управления рисками, положение о комитете по управлению рисками правления.

Со стороны совета директоров осуществляется ежеквартальный мониторинг реализации программы управления рисками. В основе управления рисками компании лежат чёткие, ясные, а также легко интерпретируемые цели организации. Все уели компании формируются акционерами и руководством ПАО «Ростелеком».

Управление рисками основывается на системе четких, ясных и измеримых целей компании, формулируемых акционерами и руководством. Совет директоров ежегодно утверждает Программу управления рисками, а также осуществляется ежеквартальный мониторинг ее реализации.

---

Рисунок 4 – Карта рисков ПАО «Ростелеком»²³

В программу управлениями рисками входят следующие пункты:

• 
  Стратегическая деятельность по управлению рисками;
  
• 
  Ключевые показатели стратегических рисков и их пределов;
  
• 
  Перечень и возможные сценарии реализации стратегических рисков
  

Компания учитывает операционные риски для реализации текущих операций и создания продуктов и услуг.

В частности, в 2018 году разработана и автоматизирована группа показателей риска, связанных с процессом закупок. Которая помогла в 2019-ом году сократить непредвиденные издержки на стадии закупок, и по результатам 2019-го года была обновлена и скорректирована исходя из новых результатов.

Ежеквартальные отчеты по Программе управления рисками и другим актуальным вопросам в этой области обсуждаются в Комитете по управлению рисками.

В 2018 году «Ростелеком» запустил стратегию на 2018-2022годы, направленную на превращение «Ростелекома» из телекоммуникационного оператора в цифрового партнера для населения, бизнеса и государства.

Эта стратегия должна включать следующие цели:

• 
  экосистемы продуктов и услуг, связанных с потребностями клиентов;
  
• 
  соответствие высоким стандартам обслуживания клиентов;
  
• 
  разработка и развитие партнерских платформ;
  
• 
  последующее традиционное предпринимательство;
  
• 
  переговоры и централизация ИТ-ландшафта;
  

Цифровые возможности

• 
  переподготовка и внутренняя миграция персонала;
  
• 
  инновационный подход к развитию персонала, совершенствование корпоративной культуры в соответствии с требованиями цифровой компании;
  
• 
  оперативная программа;
  
• 
  оптимизации портфеля недвижимости;
  
• 
  решения и бизнес-процессы;
  

Долгосрочная стратеги охватывает все направления деятельности "Ростелекома" по укреплению позиционирования и развитию инфраструктуры и инновационного роста на рынке и повышение эффективности.

---

2.2 Анализ абсолютных показателей производительности труда

Своевременно проведенный анализ трудовых ресурсов способствует улучшению производительности труда, что является актуальным для ПАО «Ростелеком», по материалам которого проведено исследование.

Однако, нельзя не отметить тот факт, что успешное решение задач по дальнейшему развитию компании в значительной мере зависит от правильного использования принципа материальной заинтересованности в результатах своего труда. Кроме того, работоспособность коммерческих организаций в значительной мере обусловлена наличием денежных средств. Поэтому, анализ использования трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком», уровень производительности труда необходимо рассматривать во взаимосвязи с оплатой труда, так как с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов деятельности и повышения его эффективности. Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала, проведем анализ движения работников ПАО «Ростелеком». Показатели движения персонала представим в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели движения персонала ПАО «Ростелеком»

Показатели	2019	2018	2017	Отклонение 2019г от 2017 (+/-)
Количество уволившихся работников (человек)	4000	8000	2000	2000
Количество уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины (человек)	4000	8000	2000	2000
Принято на работу (человек)	2000	2000	4000	-2000
Среднегодовая численность работников (человек)	130000	130000	128000	2000
Количество работников, проработавших весь года (человек)	124000	122000	126000	2000
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,06	0,02	0,01

---

Продолжение таблицы 4

Коэффициент обрата по приему	0,02	0,02	0,03	-0,01
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,06	0,02	0,01
Коэффициент постоянства персонала	0,95	0,94	0,98	0,01

Проанализировав движение персонала в компании в Таблице 4, можно увидеть, что в компании в 2019 году коэффициент оборачиваемости снизился на 1% по сравнению с показателем 2017 года, что обусловлено снижения численности работников, и снижение числа нанимаемых сотрудников. Также стоит обратит внимание на то, что в заключающий отчётный год в ПАО «Ростелеком» число людей, которые уволились значительно выросло, из-за данного фактора изменился коэффициент оборота по выбытию, который вырос на 3%.

Рассмотрим состав и структуру фонда оплаты труда за анализируемый период в таблице 5.

Таблица 5 - Состав и структура фонда оплаты труда ПАО «Ростелеком»

Виды выплат из ФОТ	2017 г.		2018 г.		2019 г.			Отклонение 2019 г от 2017 г
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Премии за счёт всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год	5525	27,59	5391	25,67	5667	24,3	442
Оплата по тарифным ставка, окладам, сдельным расценкам	12250	64,68	13989	66,61	15769	67,6	3519
Оплата отпусков	1465	7,73	1620	7,71	1889	8,1	424
Всего	18940	100	21000	100	23325	100	4385

---