ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 138
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3. Система формирования мотивированности и лояльности персонала
Лояльность персонала организации – один из немаловажных факторов формирования состояния защищенности организации от угроз, связанных с собственным персоналом. Поэтому руководство должно формировать позитивное отношение работника к предприятию, к материальным ценностям, которые его окружают.
Что касается исследуемой организации, чтобы стимулировать работников добросовестно выполнять свои обязанности, на предприятии функционирует система поощрений для работников.
Основными принципами в отношении политики вознаграждения и оплаты труда компании «Мауро» являются:
-
обеспечение единого подхода к оплате труда всех сотрудников предприятия; -
мотивация работников на достижение задач и целей путем повышения эффективности индивидуальной деятельности, а также деятельности структурных подразделений и всего предприятия в целом; -
конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики отрасли; -
прозрачность – обеспечение понимания всеми работниками принципов определения уровня вознаграждения; -
поощрение инициативы. Руководство предприятия стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности работников; -
социально-экономический баланс. Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ учитываются объективные потребности работников; -
укрепление имиджа компании в качестве надежного работодателя.
Система материального вознаграждения сформулирована с учетом опыта успешных компаний мирового уровня.
В целом, система оплаты труда подразумевает зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов:
-
уровень должности и персональной квалификации; -
уровень оплаты на рынке труда; -
инфляционные показатели; -
результаты оценки эффективности деятельности; -
экономическая оправданность.
Составляющими оплаты труда являются постоянное вознаграждение (оклад/тарифная ставка) и переменное вознаграждение, состоящее из текущего премирования и бонусов (например, по итогам работы за год).
Уровень постоянной части оплаты труда основывается на значении должности в рамках отдельной структуры и всего предприятия в целом, уровня квалификации, сложности выполняемой работы. Уровень переменной части оплаты труда зависит от производственных и финансовых результатов работы компании, ее отдельных структурных подразделений, а также от индивидуального вклада каждого работника.
Стратегическим направлением совершенствования оплаты труда работников является развитие системы вознаграждения, связывающей оплату труда с конкретными результатами деятельности подразделений предприятия и каждого работника отдельно, но на сегодняшний день данное направление стратегии компании развивается недостаточно активно.
Интересны результаты опроса работников компании «Мауро», проведенного в ходе преддипломной практики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.
В таблице 2.9 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей, основанная на данных социологического опроса.
Таблица 2.9
Ценностные ориентации работников в процессе труда
| Вариант ответа | опрошенных, % | | |
| Интересная, творческая работа | 3,8 | | |
| Работа, дающая возможность повышения квалификации | 3,6 | | |
| Работа с хорошими условиями труда | 13,4 | | |
| Работа с возможностью сделать карьеру | 16,6 | | |
| Высокооплачиваемая работа | 45,8 | | |
| Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии | 16,8 | ||
| Работа, на которой сложились хорошие отношения в коллективе | 2,1 | ||
Из представленной таблицы видно, что наибольшим стимулом для работников является высокая заработная плата (45,8%), превалирующая доля выбора данного варианта ответа работниками организации говорит о недостаточной удовлетворенности системой оплаты труда в организации.
Почти вровень идут показатели «возможность сделать карьеру» и «работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии» − 16,6% и 16,8%.
Наглядно с результатами опроса можно ознакомиться на рисунке 2.7.
Рис. 2.7. Ценностные ориентации работников в процессе труда
Еще один немаловажный элемент формирования позитивного отношения персонала – это корпоративная культура. На исследуемом предприятии она, безусловно, присутствует. Начиная с фирменной спец. одежды для работников производства и большим количеством символики в кабинетах руководства, заканчивая большим количеством мероприятий, которые помогают сплотить коллектив. Работники компании «Мауро» активно участвуют в культурно-массовых мероприятиях, проводимых среди предприятий г. Иркутска, что создает положительный имидж компании в глазах людей, которые там работают.
4. Изучение потенциальных угроз со стороны персонала организации
Рассмотрим наиболее уязвимую сторону кадровой безопасности, присущую фактически каждой организации, осуществляющей свою деятельность в сфере розничной торговли, а именно проблему девиантного поведения сотрудников – каждый владелец бизнеса рано или поздно сталкивается с проблемой воровства на предприятии. Кто-то закрывает на это глаза, полагая, что это неизбежное зло, кто-то пытается докопаться до причин этого явления. Неоспоримо одно подчас сотрудники могут нанести бизнесу больший ущерб, нежели конкуренты. Эта проблема стара как мир. Помимо этого, известны различные риски кадровой безопасности, также связанные с деятельностью персонала: использование рабочего времени в личных целях, затянувшиеся перекуры, воровство канцтоваров, расходных материалов и других ресурсов, использование офисной техники и Интернета, воровство реализуемого товара, продажа товаров мимо кассы.
Ущерб торговых организаций во всем мире из-за краж и потерянных товаров ежегодно растёт. Потери от краж в западных магазинах составляют 1-3% от товарооборота. По данным статистики в России уровень потерь от краж может достигать до 10% от общего товарооборота.
Рассмотрим результаты исследования британского Центра исследований в области ритейла, которые прошли в 43 странах мира (в том числе и в России). Анализ проблемы был осуществлен в период с июля 2016-го по июнь 2017-го и учитывал возможные потери торговых организаций из-за воровства или халатности: мелкие магазинные кражи, воровство товаров продавцами и прочим обслуживающим персоналом, потери из-за небрежности сотрудников и т.п.
Исследователи утверждают, что почти в 80% случаев причина недостачи в магазинах именно откровенное воровство. Из них на долю «проблемных» покупателей приходится 31%, а, следовательно, 49% случаев недостач, т.е. практически в половине из них, приходится на кражи персонала. По статистике порядка 10% персонала приходят в торговлю с изначально поставленной целью поправить личное материальное положение за счет работодателя.
Рассмотрим динамику недостач одного из магазинов компании «Мауро», представленную в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Динамика объемов недостач магазина в 2014-2016 гг.
| Размер выручки в 2014 г., млн.руб. | Размер недостачи в 2014 г., млн.руб. | Недостача/выручка, % | Размер выручки в 2015 г., млн.руб. | Размер недостачи в 2015 г., млн.руб. | Недостача/выручка, % | Размер выручки в 2016 г., млн.руб. | Размер недостачи в 2016 г., млн.руб. | Недостача/выручка, % |
| 121 083 | 8 476 | 7% | 147 386 | 8 696 | 6% | 139 549 | 4 326 | 3% |
| 177 729 | 14 218 | 8% | 200 219 | 5 406 | 3% | 216 036 | 7 777 | 4% |
| 351 186 | 14 047 | 4% | 308 184 | 10 170 | 3% | 375 235 | 14 634 | 4% |
| 306 146 | 8 878 | 3% | 362 158 | 13 038 | 4% | 342 794 | 14 055 | 4% |
| 244 431 | 9 044 | 4% | 417 531 | 11 273 | 3% | 605 499 | 19 376 | 3% |
| 265 559 | 6 639 | 3% | 503 357 | 17 617 | 4% | 611 726 | 23 857 | 4% |
| 197 671 | 7 709 | 4% | 347 268 | 12 154 | 4% | 332 625 | 11 642 | 4% |
| 254 609 | 12 221 | 5% | 578 729 | 15 047 | 3% | 531 590 | 22 327 | 4% |
| 224 030 | 2 912 | 1% | 457 277 | 13 261 | 3% | 436 240 | 14 832 | 3% |
| 188 025 | 9 025 | 5% | 500 743 | 14 522 | 3% | 455 470 | 13 209 | 3% |
| 183 138 | 3 480 | 2% | 292 360 | 9 356 | 3% | 319 982 | 10 559 | 3% |
| 229 316 | 3 440 | 2% | 277 335 | 5 269 | 2% | 268 668 | 12 896 | 5% |
Проведенный анализ показывает, что ежемесячно магазин, выбранный в качестве объекта исследования, несет убыток в виде недостач, размер которых варьируется от 1% до 8% в месяц. Так как на всех товарах установлены противокражные этикетки, вероятность того, что товары крадут покупатели низкая, также этому препятствует постоянное присутствие в зале хотя бы одного продавца, администратора магазина и охраны. Поэтому имеются основания полагать, что больший объем недостач формируется непосредственно персоналом магазина – продавцами.
Психологи и социологи определяют воровство как вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение личных потребностей. Исходя из этого определения, можно считать, что воровство сотрудников это не что иное, как один из источников увеличения их материального дохода.
Действительно, по мнению экспертов, есть категории людей, которые не могут и категорически не желают работать за одну зарплату. У некоторых это доходит до уровня патологии – какую зарплату им ни плати, они все равно будут жульничать. Все схемы отъема денег у населения отследить невозможно – продавцы очень изобретательный народ, но часть самых явных сложно не заметить.
Вот некоторые распространенные схемы воровства продавцов в магазинах:
-
покупатель после оплаты товара не всегда забирает чек. Продавец может произвести операцию его отмены, забрать деньги себе; -
при покупке большого количества товара продавец может ввести в чек один и тот же товар дважды, не каждый покупатель проверяет чек после покупки. Затем пробивает чек на отмену дважды пробитых позиций и забирает деньги себе; -
будучи в сговоре с покупателем, он попросту не вносит в чек часть позиций; -
если сканер не считывает штрих-код товара, продавец набирает в кассовом аппарате код вручную, но нередко код более дорогого товара. Многие покупатели склонны не вступать в конфликты с персоналом магазинов в случае, если сумма, предъявленная к оплате, оказалась несколько больше ожидаемой, так как бояться порицания и осуждения окружающих в качестве несостоятельного покупателя, на что и делается упор в данном случае.
Рассмотрим суммарные объемы недостач исследуемого магазина в 2015-2017 годах и средние значения недостачи в месяц в соответствующем периоде, данные представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Размеры недостач магазина в 2015-2017 гг.
| 2015 год | 2016 год | 2017 год | Прирост в абсолютном значении, 2016 к 2014, % | |||
| Сумма недостачи, руб. | Среднее значение недостачи в месяц, % | Сумма недостачи, руб. | Среднее значение недостачи в месяц, % | Сумма недостачи, руб. | Среднее значение недостачи в месяц, % | |
| 100 090 | 4% | 135 809 | 3% | 169 490 | 4% | + 69,3 |
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что сумма годовых потерь от недостач в магазине постоянно растет, в 2017 году общий объем недостач составил 169 490 рублей, т.е. по сравнению с 2015 годом объем годовой недостачи увеличился более чем в полтора раза – на 69,3%. Также средний объем недостач в месяце на протяжении всего исследуемого период находится фактически на одном и том же уровне.
Рассмотрим основные причины, по которым статистика воровства персонала в магазине неумолимо растет:
-
отсутствие надлежащего контроля работников, недобросовестное исполнение своих обязанностей менеджерами и старшими смен приводит к тому, что действия работников остаются без внимания, а это, в свою очередь, стимулирует воровство и создаёт возможности для организации преступных схем; -
простота реализации краденого товара: например, интернет-сайты, интернет-аукционы в большинстве случаев не оставляют возможности контролировать происхождение товара. Покупатель стремится приобрести товар подешевле, и нечестные сотрудники, нередко через подставных лиц, организуют утечку ценностей на сторону, реализуя краденое без каких-либо помех; -
общее падение нравов: количество людей, не отличающихся принципиальностью и честностью, нарастает, соответственно, общий уровень требований к собственной порядочности у людей упал. Почти ежедневно публикуются новости о привлечении к ответственности бизнесменов, политиков, силовиков, поп-знаменитостей, звёзд спорта и даже духовных лиц за тот или иной вид незаконной деятельности. На таком информационном фоне рядовые сотрудники уже не видят ничего плохого в том, чтобы увести у работодателя что-то ценное, а затем, возможно, сделать эти утечки регулярными. Этому способствуют и высокий уровень текучести кадров, свойственный розничным сетям, и привлечение сотрудников на частичную занятость лояльность таких работников обеспечить весьма сложно, и ждать от них честной работы, увы, не приходится; -
сокращение численности персонала и отсутствие должного надзора за его работой предоставляет нечистым на руку сотрудникам дополнительные возможности для совершения краж. Критически важными, по мнению экспертов-исследователей, здесь являются два момента тщательный отбор при приеме на работу и обеспечение надлежащего уровня мотивации персонала.
По праву одной из причин роста воровства в магазинах розничной торговли можно назвать недостаточно тщательную проверку кандидатов при приёме на работу: безусловно, первым шагом к снижению внутренних потерь является внимательный анализ социальных параметров и биографии лиц, претендующих на получение должности. «Тёмные лошадки» здесь могут обернуться серьёзными потерями. Некоторые из ритейлеров для снижения затрат существенно снижают уровень требований к сотрудникам, что нередко приводит к приёму на работу весьма сомнительных персонажей. По статистике, один из пятнадцати нанимаемых на работу сотрудников попадается на краже товара.