Файл: На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи.docx

В соответствии с этим, расширение ассортимента может происходить на нескольких уровнях:

• 
  увеличение позиций однородных товаров: завоз новых видов одежды, новых моделей и т.д.;
  
• 
  внедрение различных материалов: развитие новых товарных направлений;
  
• 
  повышение уровня качества моделей одежды и совершенствование его оценки с помощью заказа моделей на заводе изготовителе;
  
• 
  комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно. Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень расширения ассортимента необходимо рассматривать с позиции потребности в новых научно-исследовательских разработках и дополнительном финансировании. К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести:
  
• 
  снижение затрат на закупку, распределение, сбыт и обслуживание;
  
• 
  однотипность элементов комплекса маркетинга;
  
• 
  ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.
  

Так же можно выделить и социальную значимость продажи женской и детской одежды. Женская одежда остается самым крупным и высоко конкурентным сегментом рынка. Тенденция розничной торговли модными вещами в России направлена исключительно к женщинам, так как именно они являются основными покупателями в модном сегменте

Если рассматривать сегмент рынка детской одежды – детская одежда. Все магазины, имеющие в продаже детские товары, должны искать подход к маленьким покупателям и их родителям.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать ряд выводов:

• 
  Поведение потребителей на рынке детских товаров связанно с эмоциональностью таких важных участников рынка, как дети.
  
• 
  Наибольшая доля продаж приходится на женскую одежду.
  

Стоит обратить внимание на совершенствование женской группы товаров.

Качественный анализ определяется экспертной оценкой того, насколько вероятно осуществление угрозы. Количественные показатели определяют степень воздействия этих рисков в фактических величинах. Все возможные риски делятся на:

• 
  внешнюю зону, где имеет значение изменение экономической ситуации и событий, не связанных с процессом управления бизнесом;
  
• 
  внутреннюю зону, где существует прямая зависимость прибыльности бизнеса от эффективности его организации и системы управления.
  

---

2.4 Анализ структуры управления предприятия, организация планирования и учет работ, управление персоналом, оценке эффективности менеджмента и маркетинга предприятия
Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они организованы. Речь идет об организационных структурах.

Наиболее известными из них являются линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

• 
  взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
  
• 
  надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
  
• 
  следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
  
• 
  определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;
  
• 
  способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.
  

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

---

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

• 
  Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.
  
• 
  Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.
  
• 
  Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
  

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

---

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления. Еще один параметр, по которому системы управления различаются между собой, - это уровень подготовки управленческого персонала. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они действуют, тем выше в конечном итоге качество продукции. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать интегральный уровень подготовки руководителей.

Создать методику такой оценки можно без особых затруднений. Даже если она будет оценивать только уровень базового образования, особенности управленческой подготовки каждого руководителя и его возможности влиять на деятельность в целом (имеются в виду разные ранги должностей), одного этого будет достаточно, чтобы увидеть, насколько предприятия различаются по этому показателю. Однако полностью объективной такая картина не будет. Дело в том, что наличие диплома и реальное владение знаниями - не одно и то же, поэтому максимальная польза от такой оценки будет лишь в том случае, если можно оценить способности каждого управленца.

Таким образом, эффективность организационной структуры управления определяют: оптимальные взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика руководства организации, стиль управления и методы, которые влияют на человеческое поведение; система функций и полномочий предприятия на различных уровнях управления.

Организационную структуру управления (ОСУ) предприятием (менеджмента) можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Организационная структура менеджмента исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды.

В любой структуре управления выделяют следующие элементы: звенья (отделы управления), уровни (ступени управления) и связи. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности.

---

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (согласования) и вертикальные (подчинения). При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного, подборочного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений) Полномочия штабного

персонала оканчиваются нравом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата представляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

---