Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

105
Часть II. Прототип
и прочесть их. Если интересно и хочется продол- жить, стоит брать. Возникают сомнения — не надо.
Минимальный продукт в случае отдельного товара
На примере продажи настольных игр в Мосигре мы много узнали о том, каким критериям должен со- ответствовать товар. Изучая свои минимально ра- ботающие продукты, мы поняли несколько вещей, благодаря которым вообще перевернули подход к продаже с ног на голову.
Когда мы начинали в 2008 году, то быстро поняли, что обычный покупатель почти ничего не знает о на- стольных играх и не умеет в них играть. А большинс- тво продаж в этом бизнесе тогда строились на том, что человек точно знает, что покупать. Мы развер- нулись лицом к человеку с улицы — и получили рас- ширение рынка в восемь раз за пару лет. Что это зна- чит? Что игры с длинными правилами сразу пошли лесом: люди сходят с ума, пытаясь их изучить. Нет, конечно, они у нас есть, но рекламируем мы не их и на игротеки возим совсем другое. Скорость обу- чения стала решающим фактором качества товара.
Как выяснилось через пять лет, мы выбрали верный курс, потому что туда же начала разворачиваться вся Европа с ее рынками с 80-летней историей.

106
Бизнес на свои
У человека обычно мало времени, ему сложно собрать компанию, и в ней, возможно, будут слу- чайные люди. Именно поэтому важно, чтобы партия была короче часа, а лучше — около получаса. Не сто- ит пугать игроков обилием компонентов. Правила должны быть поэтапными, а не такими, что нужно сначала всё прочесть, а потом разбираться. Нет, луч- ше так: играешь и заглядываешь туда по мере появ- ления вопросов. Если вы не фанат настольных игр, то не готовы тратить три тысячи рублей на коробку.
Все, что дороже двух тысяч, продается со скрипом независимо от качества и крутизны. Стали понят- ны границы ценообразования, порог импульсной покупки — 1000 рублей в Москве .
Самые хорошие шансы у игр, которые можно объяснить в двух-трех предложениях. Они луч- ше всего продаются в магазине, где покупатель не готов к долгим пояснениям. Уже потом, приоб- ретя первую простую игру, он поймет, что хочет еще, и сядет читать детальные описания на сайте.
Но при работе на потоке — только то, о чем легко рассказать или что можно показать за 10 секунд.
Для самых популярных игр проработаны мето- ды показа за 30 секунд. Эти демонстрации очень помогают продажам.
Сюда же можно отнести игротеки — наше ноу- хау. Там можно пощупать товар. По факту это тоже минимальный рабочий продукт.

107
Часть II. Прототип
Сколько нужно бизнес-планов и для чего?
Три штуки. Первый, пессимистичный, вы состав- ляете на случай, если все пойдет не так. Хуже быть в принципе не может, но вы должны выживать. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вами или еще что-то плохое. Например, в Москве как-то меняли плитку и расширяли тротуары. В тот момент встали и ушли в страну Вечной Охоты все те, у кого была одна точка и она на месяц оказа- лась отгорожена. Или к кому кабель питания пере- рубили.
У нас закрыли станцию метро около магазина.
Через год, конечно, все восстановилось, но это вре- мя еще надо было вытерпеть.
В кризис в Мосигре на большей части точек мы жили по таким планам, хотя до этого их делали и клали в стол. Пессимистичный план — не обяза- тельно «в ноль», в нем (и в обычном тоже) может быть заложен и убыток. Главное — его контролиро- вать и не идти ниже поставленной для себя планки.
Нужно понять, устроит ли вас итог. Если нет, идти туда не надо.
Если вы явно идете ниже пессимистичного пла- на, то поздно что-то править, нужно быстро за- крыть проект. Аварийное реагирование вроде «ми- нимум персонала, минимум непрофильных трат»

108
Бизнес на свои
надо включать за месяц. Вышли за плохой план — зафиксировали потери и ушли.
Если у вас есть исторические данные, для со- ставления аварийного плана возьмите самый пло- хой год из возможных (тут пригодится опыт дру- зей, кстати) — и вычтите некий процент выручек.
У нас это 10–15%. И посмотрите, что нужно изме- нить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.
Второй, нормальный план вы уже составили.
Он максимально приближен к реальности и свер- ху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для все- го, это главный ваш инструмент как руководите- ля. Этим планом владеют руководители направ- лений.
Оптимистичный план — он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотиви- рует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, — наверное, лучше подумать о чем-то другом.
Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно.

109
Часть II. Прототип
Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.
А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый фин- анализ, по крайней мере поначалу.
И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.
Что такое кассовый разрыв?
Это вторая причина закрытия торговых точек но- вичков. В «хит-параде» она идет сразу после выбо- ра неправильного помещения.
Типовой сценарий для сезонного бизнеса вроде магазина настольных игр: открыл магазин в сен- тябре, круто отторговал Новый год, отбил вло- жения 10 марта, пережил летний несезон на ма- ленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Об- разовались 1–3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую ма- шину. Или мороженого. На все. Душа просит.
А впереди несезон. Затраты выросли (арен- да больше, продавцов больше), прибыли же могут

110
Бизнес на свои
оказаться на уровне первого года. Расходы стано- вятся больше доходов, «подушки» нет — на резерв- ные средства куплено мороженое еще в марте. Три основных расхода (80% общей доли) — закупка това- ра, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, вла- делец начинает закупать чуть меньше товара и со- кращает рекламу. Мол, все равно товара меньше.
Прямое следствие — штопор, ведущий к за крытию.
Но давайте все подсчитаем. Предположим, у вас есть единичная точка в регионе, которая дает
5 миллионов рублей выручки в год. Обычно это один из нескольких магазинов, но в нашем приме- ре он будет единственным.
Итак, предприятие в бизнесе с выраженной се- зонностью всегда рассчитано на годовой цикл.
Итог считается не по результатам недели, месяца или квартала, а по результатам года. Иногда вооб- ще двух-трех лет.

111
Часть II. Прототип
Обратите внимание: доход и расход не пересе- каются, доход всегда выше, нет дефицита бюдже- та. Любые основные расходы оплачиваются «здесь и сейчас» из денег, которые приносит точка. Итог этого года на графике — 1,4 миллиона рублей при- были. Это то, что может забрать владелец.
Здесь дела пошли хуже. В июле и августе дохо- ды ниже расходов. Если смотреть только на эти два месяца, дела плохи. Если смотреть на год — итог
1,1 миллиона рублей. Очевидно, все равно зани- маться этим стоит, и плевать на разрыв.
Ситуация дальше касается любого бизнеса, включая продажу хлеба (по исследованию*, в де- кабре городской житель потребляет его минимум в два раза больше, чем в марте).
* Источник: «Маркет Аналитика» по данным ФСГС РФ,
2014 г.

112
Бизнес на свои
Теперь смотрим пессимистичный год. Пред- ставьте: 10 июля вы выплатили зарплату продав- цам и аренду. Денег почти не осталось. Вместо финансовой подушки у вас сверкающая маши- на, купленная на Новый год. Следующий заказ товара 15 июля. Нужно восполнить то, что было куплено с точки, и добавить новинок. Потом надо оплатить рекламу и приобрести новую форму аниматорам.
Работает это так:
1. В конце июля на точке есть уже далеко не весь ассортимент. Например, могут кончиться позиции категории А*. Три главных хита дают 9% выручки магазина. Очевидно, их будут разбирать первы- ми — и закончатся они первыми. Если их не вос- полнять, выручки просто срезаются с и так гиблого сезона. Другими словами, мы променяли крайне незначительное снижение расходов на сущест- венное сокращение выручки. Иногда владельцы стараются закупать хитовые позиции, но не брать категории B и C. Тогда тот же процесс идет чуть медленнее, но идет.
2. В августе у нас упали товарные запасы. Это значит, что на точку заходят люди, которые хотели
* Например, А — самые ценные, 20% ассортимента, 80% продаж; В — промежуточные, 30% ассортимента, 15% про- даж, С — наи менее ценные, 50% ассортимента, 5% продаж.
Прим. ред.

113
Часть II. Прототип
купить что-то конкретное, и не находят нужный товар. Получается, что владелец учит своего кли- ента двум вещам:
а) по сути за руку подводит к другим магазинам с подарками и говорит — мол, покупайте там;
б) доносит сообщение: здесь подарок не найти, заходить больше не надо.
Представьте такую ситуацию. Если на вашей улице откроется новый продуктовый, ему будет достаточно привлечь вас дважды. Со второго раза, если там все хорошо, с высокой вероятностью вы будете ходить именно туда. Неважно, сколько лет вы до этого переходили дорогу к своему преды- дущему фавориту. Примерно так же все работает в других сферах, включая магазины, куда человек ходит раз в году.
Итак, весь август и начало сентября вы учите людей, заходящих к вам на точку или ищущих то- вар в интернете, что к вам заглядывать не стоит.
Просто потому, что вы не заказали «немного» то- вара.
3. Реклама, естественно, работает не на полную.
Параллельно развивается другой процесс: чело- век, который пришел бы, скажем, за игрой «Элиас», статистически покупает 1,4 позиции. Если ее нет, мы теряем не только то, что не было продано и так
(поскольку его и нет), но еще и дополнительные
40% оборота.

114
Бизнес на свои
Следствие — продавцы унылые, настроения нет.
Порекомендовать ничего не получается, товаров групп A и большей части B уже нет.
4. Наступает сентябрь. Спрос повышается ес- тественным образом из-за сезонности. Продажи растут. Надо закупать новый товар, но у вас из-за сниженных оборотов в прошлые месяцы недо- статочно средств на нужные объемы. И в итоге вы покупаете, скажем, 80% от того, что взяли бы на Новый год к декабрю. Это если в первый раз вы оклемаетесь. Итог — магазин вроде жив, все хо- рошо, товар продан, но заработали вы не 1,1 мил- лиона, как по плану, а, скажем, 600 тысяч. Не- достающих 500 тысяч как раз не хватит на запас на несезон, чтобы поддерживать наличие товара.
Возможно. Что это значит? Что к следующему лету, если оно будет таким же, вас неминуемо ждет кас- совый разрыв, и даже если вы выживете (что уже маловероятно), к концу года выйдете в ноль. А это крест на бизнесе.
Что делать? Для точки с годовой выручкой 5 мил- лионов и 500 тысячами рублей прибыли кассовый разрыв, судя по нашему опыту, может составить до миллиона рублей в худшем случае. Этот милли- он надо где-то взять. Варианты следующие.
—
Постараться добиться отсрочки платежей по поставкам. Летом поставщики идут на это, и вы можете получить счет в сентябре, когда

два месяца в минусе будут преодолены и то- вар станет поставляться вовремя.
— Взять деньги из своего резерва, который вы заботливо припасли. Но его может и не быть.
— Взять кредит в банке или воспользоваться овердрафтом. Это хороший инструмент имен- но для розницы и именно для таких ситуаций, но с ним надо быть крайне внимательным: если у вас нет плана, как его возвращать, под- крепленного конкретными числами, лучше так не делать. Именно поэтому мы настоя- тельно не рекомендуем открывать магазины в кредит и вообще пользоваться кредитными инструментами в первые два года.
— На будущее — заложить в финансовый план.
У кассового разрыва нет оптимального такти- ческого решения. Любые попытки вырулить ситу- ацию приведут или к падению оборота, или к вы- плате кредита (и падению прибыли за счет уплаты процентов). Единственное решение — стратегичес- кое. Планируйте максимальный разрыв заранее.
Предпосылки, которые ведут к нему, нужно знать, как азбуку.

Часть III
Без паники: первая точка

118
Бизнес на свои
Здесь и далее мы говорим о физическом магазине: нужно разобраться с тем, как его открыть, чтобы можно было нормально работать. Для чисто цифро- вых проектов цикл немного другой, но демонстра- ция основных принципов именно на примере пер- вого магазина очень удобна и практична.
Мы развивали параллельно магазины, произ- водство, франчайзинг-направление, интернет-на- правление и дистрибуцию. Но рассказ будет имен- но о магазинах, потому что они очень удобны как пример. Если вы разберетесь с этим, то все осталь- ное будет решаться по такой же аналогии.
План открытия магазина в регионе
Это наш план открытия магазина. Часть пунктов здесь будет не про вас, но сам план поможет сориен- тироваться. Пока он общий, детали по пунк там бу- дут ниже.
— Подобрать помещение — нужно очертить область поиска, выбрать все возможные варианты из всех источников и связаться по каж дому.
— Оценить помещения: не только поставить па- раметры каждого в финмодель до физического осмотра точки (чтобы понять, ехать или нет), но и провести разведку на месте.

119
Часть III. Без паники: первая точка
— Потом надо сравнить все варианты помещений и выбрать лучшее.
— И подписать договор аренды.
— Затем договориться с поставщиками, чтобы к открытию получить товар.
— И создать планограмму для закупки оборудо- вания.
— Заказать оборудование.
— Провести ремонт.
— Найти людей.
— Начать рекламу (первый цикл, «скоро откры- тие»).
— Смонтировать оборудование.
— Оформить магазин.
— Заказать товар.
— Заказать печатную рекламу (если надо).
— Получить товар.
— Принять и выложить товар.
— Завести товар на сайт.
— Провести первые промомероприятия, в част- ности торжественное открытие.
Базовые условия
Чтобы магазин работал, надо сделать несколько базовых вещей.