Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 377
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
95
Часть II. Прототип
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 16
Январь
2018
Февраль
2018
Март
2018
Апрель
2018
Май
2018
Июнь
2018
Июль
2018
300 300 300 300 300 300 300 3600 300 300 300 300 300 300 300 3600 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 33 900 32 100 33 900 33 900 33 900 33 900 33 900 397 800 0
0 0
0 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 96 000 600 600 600 600 600 600 600 7200 0
300 300 300 300 300 300 300 3600 3243 3243 3243 3243 3 243 3 243 3 243 38 920 382 207 362 475 437 755 439 551 448 370 444 308 469 995 4 742 836 210 000 210 000 210 000 210 000 210 000 210 000 210 000 2 520 000 40 284 36 385 51 130 51 486 53 202 52 405 57 327 513 551 33 570 30 321 42 608 42 905 44 335 43 671 47 773 427 959 6714 6064 8522 8581 8867 8734 9555 85 592 9300 8400 9300 9000 9300 9059 9909 110 168 0
10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 120 000 0
23 019 20 792 29 217 29 421 30 401 29 946 32 758 293 458 0
8743 8743 8743 8743 8743 8743 8743 104 916 80 861 68 155 119 365 120 901 126 724 124 154 141 258 1 080 743
96
Бизнес на свои
Месяц
Август
2017
Сентябрь
2017
Октябрь
2017
Ноябрь
2017
Декабрь
2017
Итого расходы
1 003 131 1 081 648 1 147 902 1 203 076 1 370 433
Итого расходы, рес- торан
891 610 957 994 1 011 998 1 063 691 1 202 019
Итого расходы, до- ставка
111 521 123 654 135 904 139 385 168 414
EBITDA (с учетом роялти)
–294 843 –224 848
–174 006
–174 916
–42 393
EBITDA, ресторан
–301 370 –243 994
–200 418
–206 891 –95 319
EBITDA, доставка
6527 19 146 26 412 31 975 52 926
CAPEX* и амортизация
50 000 4167 4167 4167 4167 4167
Для полной оценки вложений вообще-то надо считать чистую прибыль, но именно в нашем при- мере важнейший показатель — как раз EBITDA.
Когда же прибыль покроет все вложенные сред- ства, это будет полный возврат инвестиций. Начиная с этого момента точка будет работать в плюс и радо- вать нас своим существованием. Вот, смотрите, как это выглядит по годам обобщенно (таблица 6).
Уже лучше, правда? Итак, мы составили нормаль- ную финмодель (бизнес-план — это финмодель + ана- лиз рынка + обоснование + эмоции), из которой ви- дим, что бизнес сходится и можно начинать работу.
К ней еще понадобятся два брата — пессимистичный и оптимистичный планы. Но о них чуть позже.
* CAPEX (capital expenditure) — капитальные затраты, рас- ходы на приобретение или обновление необоротных ак- тивов. Прим. ред.
97
Часть II. Прототип
Январь
2018
Февраль
2018
Март
2018
Апрель
2018
Май
2018
Июнь
2018
Июль
2018
1 273 919 1 204 442 1 480 188 1 483 311 1 546 439 1 497 677 1 611 174 15 903 339 1 121 760 1 067 009 1 299 582 1 303 270 1 326 425 1 315 166 1 379 732 13 940 255 152 159 137 434 180 605 180 041 220 014 182 511 231 442 1 963 084
–122 951
–164 858
–19 344
–12 279
–26 373
–377 26 742
–1 230 445
–162 620
–200 689
–82 212
–77 410
–59 704
–67 416
–14 802
–1 712 844 39 669 35 830 62 869 65 131 33 330 67 039 41 544 482 399 4167 4167 4167 4167 4167 4167 4167 50 000
Разумеется, финмодель должна учитывать ваш желаемый уровень дохода от бизнеса. Многие ду- мают, что достаточно свести его в ноль. Нет, это провал. Сводить финмодель нужно к той при-
были, которую вы хотите получать.
Таблица 6. Расчеты по годам
<–1
<–2
<–3
<–4
<–5
Месяц
Кол-во дней
30,4 30,4 30,5 30,4 30,4
Выручка
14 672 893 25 693 503 34 535 242 38 869 200 40 804 080
Производственные
расходы
5 071 700
8 555 212
11 424 258 12 857 931 13 497 990
Контролируемые
расходы
6 088 803 8 058 500 10 262 247 11 460 946 12 120 705
Неконтролируемые
расходы
4 742 836 8 284 090 10 409 584 11 349 730 11 869 725
Итого расходы
15 903 339 24 897 801 32 096 089 35 668 607 37 488 420
EBITDA (с учетом роялти)
–1 230 445 795 702 2 439 153 3 200 593 3 315 660
CAPEX и амортизация
50 000 100 000 150 000 250 000 400 000
98
Бизнес на свои
Наверное, вам уже интересно, как мы собрали данные с такой точностью для плана. О, это отдель- ная история. Пока же перейдем к самой интересной части запуска проекта — прототипированию. Вам предстоит собирать свои данные на прак тике*.
Прототипирование бизнеса, или минимально работающий продукт
Когда все «бескровные» методы, не требующие осо- бых затрат, закончились, у вас есть только общий бизнес-план широкими мазками. Дальше нужно применить здравый смысл, уточнить недостаю- щие данные (узнать стоимость аренды в интере- сующих вас местах, посчитать проходящих мимо точки людей и т. д.), а потом взять и проверить все на практике.
Конкретно речь идет о тестах вашей модели. На- пример, в случае с бизнесом на макаронах (фаст- фуд «Браво») мы прошли следующие стадии.
1. Сначала надо было побывать в Европе и вни- мательно осмотреть несколько подобных точек,
* Как выглядит уточненная финмодель, можно посмотреть здесь: https://www.mosigra.ru/blog/. Но это уже после прак- тики. Попробуйте составить такую для своего проекта, прежде чем идти дальше.
99
Часть II. Прототип
поесть в каждой, увидеть, кто и как готовит. Это доказало, что где-то модель работает и хорошие практики примерно такие.
2. Затем мы начали собирать данные по рынку, аренде, трендам, сезонности — в общем, все то, что упоминалось выше. Концепция была «готовим пас- ту при клиенте прямо на месте».
3. Затем Слава (руководитель проекта) «поте- рял» трудовую и поработал несколько месяцев в фастфуде, чтобы на своей шкуре изнутри понять, как это бывает.
4. Чтобы убедиться, что это вообще будет рабо- тать, понадобилось тесты. По их результатам мы получили больше данных для бизнес-плана.
5. Мы наняли консультанта из сети «Воккер», который точно сказал, какое оборудование нужно, какое нет, чем различаются на практике модели холодильников, почему действительно надо брать миксер за 50 тысяч рублей, а не за 5 и т. д. Посчита- ли затраты на открытие, включая ремонт. Тут у нас большой опыт по Мосигре, поэтому было относи- тельно просто.
6. Затем посмотрели, как работает точка на прак- тике, в течение полутора лет. Это позволило нам накопить все нужные данные для того, чтобы при- нять решение, делать или нет.
Ключевые эксперименты на первом этапе — с очередью и со спросом.
100
Бизнес на свои
Как ставить эксперименты
Нас интересует такой опыт, который позволит под- твердить или опровергнуть гипотезу. Рассмотрим нюансы на уже знакомом примере фастфуда.
Эксперимент № 1: как готовить макароны
Итак, для начала нужно было понять, можно ли готовить макароны при клиенте. Это очень легко проверить. Слава, будущий управляющий дирек- тор, неделю не выходил из дома: готовил пасту на своей кухне, пробовал ее и играл с рецептурой теста. Идеи по приготовлению соусов у него уже были: из Европы и по опыту работы у конкурентов.
Но все равно в итоге пошли по шаблонам нанятых поваров. Результат — Слава понял, чтó примерно нужно. Затрат — минимум, только продукты.
Эксперимент № 2: скорость работы (очередь)
Следующий опыт стал чисто техническим: надо было проверить скорость работы в реальных ус- ловиях, чтобы понять, какой штат нужен на точ- ке и сколько касс, например. Эту часть тоже мож- но оценить с минимальными усилиями: привезти часть кухни в офис, развернуться на складе на не- сколько часов и изображать точку. Мы всех кормили бесплатно. Естественно, образовалась очередь. Ес- тественно, получили море обратной связи: вкусно
101
Часть II. Прототип
или невкусно, что не так организовано в процессе.
«А можно двойной сыр?», «А можно на тарелку вмес- то коробки?», «Что у вас есть для веганов?», «У меня аллергия на арахис» и т. п. Все это учитывалось.
Эксперимент № 3: ценовое предложение
Следующий момент касался меню и цен. Нужно было понять, будут ли люди в принципе брать пасту в коробке по заданной цене (180 рублей за порцию или 280 за бизнес-ланч с супом и напитком). Затраты на эту часть были чуть выше: около 50 тысяч рублей.
Мы договорились с одним музыкальным фестива- лем, что будем предлагать людям свои коробочки.
В этой части нам не нужен был экструдер для пасты и другие дорогие вещи: поскольку речь шла о спро- се, а не техпроцессе, можно было привезти заранее заготовленные макароны и просто греть их на точ- ке. Проще говоря, если в первом опыте мы проверя- ли только процесс, то здесь — исключительно спрос.
Есте ствен но, мы никому не сказали, что это опыт.
Результат — да, спрос есть. Плюс данные о конвер- сии. Плюс пожелания по меню. Плюс еще куча всего, в том числе уточнения по типу посуды, оборудова- нию, особенностям выездов, примерная статистика, чего больше берут из заказов в реальном мире.
Потом мы повторили опыт на фестивале еще пару раз в других местах, чтобы застраховаться от случай- ностей. И только после этого открыли первую точку.
102
Бизнес на свои
Ее затраты были уже сильно больше: 8 миллионов на открытие (вместо 6, поскольку у нас не было нуж- ного опыта: да-да, погрешность оказалась в 2 мил- лиона рублей, вот такие мы офигенно точные). Точка показала много грабель, помогла понять важность бизнес-ланчей, доуточняла меню, процессы работы и вообще все, что только можно. На ее основе уже со- ставлялся бизнес-план, который вы видели выше.
Минимальный продукт в случае розницы
Мосигра начиналась на 400 тысяч семейных денег.
Без кредита, но и без иллюзий. Никто не знал, что мы станем больше чем одним веселым магазин- чиком и покажем оборот 700 миллионов рублей
(без учета франчайзи). Так вот, здесь все тоже де- лалось по шагам.
1. Сначала был сайт с 20 играми и доставка. Даже не интернет-магазин, а просто сделанный на ко- ленке сайт с формой обратной связи и телефоном.
Предельно простой. На нем мы тестировали кон- текстную рекламу и SEO*.
* SEO (search engine optimization) — поисковая оптимиза- ция, развитие сайта для его продвижения на первые по- зиции в выдаче поисковых систем по определенным за- просам. Прим. ред.
103
Часть II. Прототип
2. Когда доставок стало больше 15 в день, мы от- крыли точку самовывоза на «Белорусской» и начали звать людей и туда тоже. Так у нас шаг за шагом поя- вился полноценный розничный магазин — но очень маленький и не в самом хорошем месте, без потока.
3. Увеличили сайт, стали продавать уже 100 игр, допилили корзину и все остальное — прототип до- казал, что это уже серьезно, и даже помог зарабо- тать достаточно для того, чтобы расширяться. Мы постоянно реинвестировали прибыль.
4. Открыли второй магазин на «Таганской» и познали прелести работы на потоке. Оттестиро- вали модель еще на шести магазинах, обзавелись складом, запустили большой полноценный сайт.
Потом расширились до того, что есть сейчас: про- изводство, издательство, франчайзи и т. д.
Иными словами, на каждом этапе мы имели проверенную гипотезу и деньги на следующий, за- работанные предыдущей «микромоделью». Естест- венно, если бы мы открывались сегодня (и если бы у нас было достаточно денег), мы бы не проходили весь этот путь, а просто сразу открыли бы 50 ма- газинов в первый месяц — и начали бы торговать в полный рост, пользуясь всеми прелестями мас- штаба. Но такой путь рискованнее, требует больших инвестиций и реально крутого опыта. А если у вас
(как и у нас тогда) нет кучи денег на 50 точек сразу, остается делать, как мы: идти путем проб и ошибок
104
Бизнес на свои
с реинвестированием прибыли. И да, может оказать- ся, что такой вариант для вас пока единст венный.
Оценка работы прототипа
Подобным образом (сбор данных, составление биз- нес-плана и проверка прототипа) делаются не толь-
ко новые компании, но и проекты внутри орга-
низаций. Например, если мы заводим новый товар, то сначала узнаём, как он продается на Западе (сбор данных) и строим предположения; потом, если все сошлось, — ставим в один магазин «на посмотреть» или берем в сеть пробную партию. Если она хорошо продалась, уже ставим товар полноценно.
На этапе оценки прототипа надо понимать, что, конечно, полную эффективность он не покажет.
Для нас в ряде случаев достаточный вариант — это если минимально работающий продукт попадает примерно в желаемые 70% эффективности. Потому что остальное можно докрутить: расширить ассор- тимент, обучить продавцов, сделать более внят- ную рекламу и оформление и т. д.
Важно принципиальное решение. Естественно, этот же подход применим и в быту. Даже покупка книги в магазине становится таким же проектом.
Сначала берется «минимально работающий про- дукт» — можно открыть три случайные страницы