Файл: Корпоративные стратегии (Сущность стратегического менеджмента).pdf

В данном случае для этого сегмента необходимо ориентироваться на стратегию:

№ 9. Стратегия экономии (низкие цены и качество);

№ 6. Стратегия хорошей цены (низкая цена/среднее качество).

Эти стратегии целесообразно применять в отношении большинства отечественной продукции и детских канцтоваров и в отношении малоизвестных марок импортных марок детских канцтоваров.

Применительно к сегменту покупателей со средними доходами (средненизкие, средние, средневысокие) необходимо использовать задачи, выражающиеся в «Лидерстве по показателям цена – качество», т.к. этот сегмент менее чувствителен к цене, чем предыдущий и большое внимание уделяет качественным характеристикам детских канцтоваров.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, выбор метода сбыта, что влияет на экономию средств. Каналом распределения Фирмы является канал нулевого уровня для всех товаров - прямой канал маркетинга, то есть фирма дорабатывает тостеры и без посредников продаёт их непосредственно конечным потребителям.

Для этого была разработана программа работы Фирмы в целевых районах. Основными задачами фирмы при работе в целевых районах в период ре­структуризации являются: 1) построение сбытовых цепей в этих районах; 2) обес­печение знакомства конечных потребителей целевых районов с Фирмы и его товарами.

Решение первой задачи обеспечивается путем:

1. Создания своих торговых точек и сервисных центров, расположенных в целе­вых районах.

2. Отбора возможных партнёров в лице физических и юридических лиц в целевых районах по критериям: 1) желания сотрудничать; 2) наличия ресурсов у партнёра; 3) наличия опыта работы в данной области; 4) их участия в программах стимулирования сбыта; 5) доля продаж, приходящаяся на продажи при участии данного партнёра.

3. Оптимизации товарных потоков в целевых районах: 1) определение основных партнёров в районе, масштабов их деятельности; 2) расчет грузопотоков с мини­мизацией затрат - определение оптимальных путей товародвижения.

Это самый сложный канал с точки зрения логистики, т.к. требует больших затрат на маркетинг, а так же складирование, хранение и его дальнейшей продажи. Не смотря на это все корпорации используют этот канал товародвижения для охвата одних и тех же разных рынков организации.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке. Последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товаров, которые достигают 13,6% суммы продаж для предприятия.

Коммуникативная стратегия фирмы тесно связана с вопросами рекламы и её финансирования, со средствами стимулирования сбыта, сервисной политикой, а также с вопросами организации выставок. Обо всём этом очень подробно расска­зано в предыдущих разделах курсовой работы, а повторяться лишний раз попро­сту нет необходимости.

Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Для этого анализа воспользуемся таблицей 3.6.

Таблица 3.6

Характеристика целевой группы

Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать: удержание интереса к товару – конечных покупателей; повышения интенсивности приобретению товара для продажи товара – торговые посредники

Для обеспечения продвижения планируется использование следующий средств продвижения (Табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выбор вида продвижения и средств продвижения

Для того чтобы реализовать намеченные мероприятия необходимо составить смету их проведения (Табл. 3.8)

Таблица 19

Составление программы продвижения с распределением бюджета между различными мероприятиями продвижения (в тыс. руб.).

Представленная структура позволит создать эффективную систему продвижения на рынок Екатеринбурга товаров для детского творчества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной мной работы можно сделать следующий вывод:

Отдел «Детские канцтовары», входящий в состав ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург», представляет собой узкоспециализированное направление деятельности, которое осуществляется в магазине на основании самоокупаемости и самофинансирования.

В отделе сформирован достаточно широкий и глубокий ассортимент товаров для детей (Детские канцтовары) входящий в отдельный микрокомплекс.

Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является достаточно сложная организационная система управления, которая функционирует с нарушением основных принципов к ее построению. Данная система, хотя и позволяет осуществлять управление отделом и персоналом, тем не менее, должна быть существенно модернизирована.

При формировании ассортимента и общекоммерческой политики отдела в недостаточной степени учитываются элементы торгового маркетинга и современные коммерческие технологии.

На протяжении ряда лет финансово-экономические показатели деятельности отдела имели положительные тенденции к постоянному росту, хотя в последний год темпы роста товарооборота значительно снизились. Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2019 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (8052000 руб.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно невысоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.

В своей повседневной работе ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Несмотря на широкий перечень целей, и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия. Этот недостаток, возможно, исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего магазина может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен в работе. Дополнительный СВОТ – анализ возможно повести на основе матричного анализа сильный и сильны сторон организации.

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как: Стратегия проникновения на рынок; Стратегия развития рынка. С учетом того, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3».

Для того чтобы повысить экономическую, коммерческую и социальную эффективность функционирования предприятия мы рекомендуем осуществить следующие мероприятия:

1. Осуществить модернизацию системы управления, разграничив полномочия торгового и коммерческого отдела по руководству нашим отделом.
2. Ввести в систему управления предприятия отдел маркетинга, сотрудники которого будут осуществлять, и координировать весь комплекс маркетинговой и рекламной деятельности магазина.
3. Пересмотреть систему договоров, изменив ее за счет включения долгосрочных договорных обязательств.
4. Произвести поиск деловых партнеров предприятия, которые действуют в области и являются официальными дилерами производителей.
5. Пересмотреть структуру ассортимента за счет включения в нее новых товарных групп и подгрупп известных производителей. Повысит степень удовлетворенности покупателей. Это приведёт к включению в ассортимент товаров с 50 – 70 % наценкой и высокой степенью оборачиваемости.
6. Разработку стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.1 и табл. 3.1.
7. Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.
8. Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM. Мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью.
9. Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2019. - 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2018
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - 175 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - с. 701.
6. Голубков Е.В. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство
7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2018.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2018, с.324.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2019. - 456 с.
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2019. - 192 с.
11. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. - №1.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2019.
14. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
16. Правила торговли. М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2019.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. - 576 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. - М.: Экономика, 2003. - 335 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис. 3. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании