Файл: Корпоративные стратегии (Сущность стратегического менеджмента).pdf

Рис. 3.1. Матрица БКГ применительно к ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.

Таблица 3.2

Пример определения суммарной взвешенной оценки отраслевой привлекательности рынка

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности отросли которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Рыночная привлекательность средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

10

0

0

10

Относительное преимущество на рынке

Рис. 3.2. Структура матрицы GE/McKinsey

Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Изучить текущую стратегию предприятия возможно на основе анализа параметров конкурентоспособности и привлекательности отросли для ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Таблица 3.3

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью. Положение нашего предприятия показано на рис. 3.3.

В этой ситуации возможно использование двух основах стратегий

1. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Продолжать бизнес с осторожностью

Стратегия усиливания конкурентных преимуществ

Лидер вида

бизнеса

Стратегия частичного свертывания

Стратегия свертывания бизнеса

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Стратегия риска

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Стратегия генератора денежной наличности

100

0

Конкурентоспособность бизнеса

1

2

0

100

Рис. 3.3. Представление модели Shell/DPM

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

2. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

3.2. Совершенствование товарной, ассортиментной и коммерческой стратегии отдела

Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

Для того, чтобы улучшить систему управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо осуществить ряд мероприятий, которые будут направлены, прежде всего, на улучшение функционирование организационной структуры управления нашим магазином и отделом.

В рамках предмета нашего исследования основным направлением модернизации организационной структуру будет являться создание маркетинговых служб, обеспечивающих работу всего предприятия. Речь прежде всего идёт об отделе маркетинга и Сектор рекламы, которое будет входить в состав отдела маркетинга.

Важнейшим направлением совершенствования торговой политики отдела должно стать совершенствование ассортиментной политики.

На основании проделанного анализа текущего положения отдела «Детские канцтовары» мы можем сделать заключение о том, что ассортиментная политика данного структурного подразделения организации в целом имеет достаточно рациональный вид.

В тоще время руководство предприятия и отдела может предпринять шаги, направленное на дальнейшее совершенствование деятельности одела. Приоритетным направлением совершенствования и рационализации деятельности предприятия должна стать работа по расширению ассортимента отдела за счет включения в него товарных групп и подгрупп пользующихся популярностью среди потребителей. Данная деятельность должна осуществляется на основе АВС – анализа построенного в рамках соотношения ассортимента отдела и прибыли, которую обеспечивает каждая товарная подгруппа представленная на предприятии. В таблице 3.4. представлены ассортиментные подгруппы отдела в зависимости от их доли в ассортименте.

Таблица 3.4

Структура ассортимента отдела «Детские канцтовары»

На основании сравнения структуры ассортимента отдела с той долей, которая вносить каждая подгруппа в формирование прибыли предприятия мы можем определить перечень товарных групп и подгрупп, за счёт которых обеспечиваются максимальные поступления дохода. Данные показатели приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Группировка ассортимента отдела на основе АВС – анализа

Результаты АВС анализа могут быть представлены и в графической форме на рис 3.4.

Рис. 3.4. Графическое изображение АВС - анализа

На основе данных табл. 3.5. мы можем сделать вывод о том, что 65 % всей прибыли предприятия приходится на 12,7 % товаров, реализуемых в отделе. Именно на эти товары необходимо делать ставку при расширении ассортиментного перечня предприятия и обновлении ассортимента.