Файл: Ответы.docx

Таким образом, PEST – анализ позволяет не просто идентифицировать основные внешние, влияющие на деятельность организации, факторы, но и учесть их при разработке стратегии.

Модель 5 сил Портера

1) Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, поскольку новые конкуренты привносят в нее производственные мощности и стремятся занять определенную долю рынка. Степень угрозы со стороны новичков во многом зависит от наличия барьеров, препятствующих их проникновению в отрасль и защищающих компанию от конкурентов. Такими барьерами может стать государственная регулятивная политика, потребность в капитале и доступ к ресурсам, доступ к каналам распределения, приверженность покупателей существующему на рынке продукту. Компания может также влиять на создание барьеров для появления на рынке новых конкурентов, прежде всего, через проведение мероприятий, способных удержать покупателей (экономия на масштабах и понижение цен, индивидуальность бренда и т.д.).

2) Угроза появления товаров и услуг-заменителей заключается в том, что они способны удовлетворить ту же самую потребность, что и настоящий продукт. И в случае если цена продуктов - заменителей станет ниже цены настоящего продукта, а качество выше, то эта угроза для действующей компании может превратиться в потерю определенной доли рынка. Защитой от этой угрозы является, прежде всего, взвешенная ценовая политика компании, повышение качества обслуживания, умелая реклама.

3) Под рыночной властью покупателей подразумевается их способность навязывать компании условия сделки. Влияние рыночной власти покупателей определяется числом покупателей, наличием альтернативных вариантов покупки, объемами покупок. Рыночная власть покупателей будет более слабой, если компания точно знает потребности своего покупателя и может полностью их удовлетворить.

4) Значение рыночной власти поставщиков на компанию-потребителя возрастает в случаях, если поставщику нет альтернативы, если поставки определяются, лишь несколькими крупными предприятиями-поставщиками, если предприятия - поставщики способны объединиться в одну структуру, если поставщик сможет интегрироваться в отрасль и превратится в нового конкурента.

5) Соперничество между конкурентами характерно для отраслей, где рынок делится между большим количеством компаний-конкурентов, где существует однородность выпускаемых товаров, где рынок перенасыщен, где слишком высокие барьеры, препятствующие выходу из отрасли. Конкуренция среди соперничающих компаний может иметь разные формы и проходить с разной степенью интенсивности. Увеличение уровня отраслевой конкуренции ведет к снижению прибыльности отрасли, поскольку требует увеличения затрат на рекламу, постоянного стремления к совершенствованию продукта.

Использование пятифакторной модели Портера при анализе конкурентной среды дает руководству компании всестороннее понимание процессов, происходящих в отрасли, и позволяет с учетом этого понимания выработать эффективную конкурентную стратегию.

Анализ цепочки ценностей

Анализ цепи затрат или анализ цепочки ценностей направлен на выявление сильных и слабых сторон компании, а также ее конкурентных преимуществ. Этот анализ исходит из предположения о том, что основной экономической целью компании является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства и продаж.

Цепь затрат представляет собой рационализированный и структурированный способ рассмотрения процессов и затрат компании. Цепь затрат показывает, на каких участках продукту добавляется стоимость и на каких участках компания несет издержки. Управление цепью затрат – это управление информацией о движении продукта, начиная с поставщиков сырья и материалов до конечного потребителя, в целях сокращения себестоимости продукта, продвижения продаж и повышения удовлетворенности потребителя.

Цепь затрат в рамках основной деятельности компании рассматривается последовательно в разрезе пяти элементов:

• исходные материалы – прием и хранение сырья, полуфабрикатов и комплектующих необходимых для производства,

• производство – обработка, сборка, упаковка, контроль качества,

• распределение продукции - складирование готовой продукции и доставка ее покупателям,

• маркетинг и сбыт – реклама, продвижение продуктов, выбор каналов сбыта,

• сервис – монтаж, ремонт, послепродажное обслуживание.

Анализу подвергается не только основная деятельность компании, а и вспомогательные процессы – система управления компанией, информационные системы, бухгалтерский учет, управление финансами, управление персоналом, система материально-технического обеспечения.

Каждый из элементов цепи затрат вносит свою долю в общие расходы на производство и реализацию продукта. Эти показатели затрат с одной стороны позволяют определить себестоимость и цену продукта, а с другой стороны осуществить поэлементное сравнение цепи затрат с аналогичными показателями конкурентов. Элементы, характеризующиеся низкими издержками, представляют сильные стороны компании и наоборот. Анализ цепи затрат позволяет выделить слабые элементы цепи затрат, разработать и реализовать мероприятия по превращению этих слабых элементов в сильные и таким образом улучшить операционную эффективность и повысить конкурентоспособность компании. 

Анализ цепи затрат носит большое стратегическое значение поскольку по оценке М.Портера позволяет компании не только осуществлять инициативы, связанные с экономией расходов на том или ином элементе основных или вспомогательных процессов, а и принимать радикальные решения по реструктуризации, диверсификации, поглощению других компаний и т.д.

11. Конкурентные преимущества как залог успешного развития организации.

Существует множество путей конкуренции и стратегии предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.д. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Поэтому стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкуренция - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Особенности конкурентных преимуществ современного рынка:

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.

• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным.

Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде.

Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Основные стратегии направленные использования конкурентных преимуществ:

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

• синергизм.

1. Лидерство по издержкам – стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

2. Дифференциация