Файл: Ответы.docx

Классификация стратегий:

1) Эталонные или базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

• Стратегии роста

• Стратегия сокращения

• Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельны эталонных стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

2) Концепция достижения конкурентных преимуществ:

- стратегия минимизации издержек (достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами),

- стратегия дифференциации (стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная),

- стратегия фокусирования (фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка),

- стратегия инноваций (формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, то есть фирма первая предлагает на рынке оригинальные товар),

- стратегия быстрого реагирования,

- стратегия синергизма (получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес единиц в одних руках).

3) Уровень принятия решений:

1. корпоративная (портфельная, инвестиционная) стратегия – стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными областями бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг:

- пассивные – требуют минимальной информации о будущем (в их основе лежит стратегия диверсификации),

- активные используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций.

2. деловые,

3. функциональные стратегии:

1.1.  товарно-маркетинговая стратегия,

1.2.  стратегия внешнеэкономической деятельности,

1.3.  стратегия научно-технического развития и технической политики организации.

4) Стадия жизненного цикла отрасли:

1.      стратегии на стадии зарождения отрасли,

2.      стратегии предприятий в зрелых отраслях,

3.      стратегии предприятий, переживающих спад отрасли.

5) Относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегия поведения в конкурентной среде):

1.      стратегия отраслевого лидера на рынке,

2.      стратегия последователя на рынке,

3.      стратегия, бросающая вызов рыночному окружению,

4.      стратегия фирм, знающих свое место на рынке,

5.      стратегия поведения фрагментарных фирм.

6) Степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе:

1.      наступательные стратегии конкуренции,

2.      оборонительные стратегии конкуренции,

3.      стратегия глобализма.

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

• анализ внешней и внутренней среды организации, • определение видения, миссии, целей организации, • формирование альтернатив и выбор стратегии, • реализация стратегии, • оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы. 

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана, и стратегия организации определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

10. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды.

1) Основные составляющие и типы внешней среды.

    Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей.

                 • макросреда (или отдаленное окружение); среда косвенного влияния. Она влияет на микросреду предприятия и включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. Иными словами, к факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.

                 • микросреда (отраслевое или ближнее окружение) среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

         Выделяют следующие основные типы внешней среды:

                l. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

                2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией» борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

                3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а, следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

                4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

2) Влияние внешней среды на развитие организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на процессы в организации.

Внешние факторы подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия (макро- и микро- среду). Среда косвенного воздействия - это факторы которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на её деятельности.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среда косвенного воздействия

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Экономические факторы. Их изучение позволяет руководству оценить как скажется на функционировании организации изменения состояния экономики. При рассмотрении экономических факторов необходимо обращать внимание на такие показатели как общий уровень экономического развития, добываемые ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

2. Правовые факторы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даёт организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

3. Политические факторы. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.