Файл: Общие Особенности кадровой стратегии..pdf

Косвенные затраты (6)

Зтр.к. = ∑З тр.к. / ∑Кч × Кч,

где ∑Зтр.к. – сумма косвенных затрат в месяц;

∑Кч – количество кандидатов в месяц;

Кч – количество кандидатов по определенному источнику поиска.

Рассчитаем косвенные затраты на поиск и подбор кандидатов с помощью публикации объявлений в СМИ для ООО «Мастер-Электро»:

Зтр.к. = 192000/105 × 35 = 64 000 руб.

Из данных представленных в таблице 12 можно сделать вывод, что затраты на поиск и подбор кандидатов по определенному источнику тем ниже, чем больше типовых вакансий открыто в организации. При наборе четырех кандидатов на типовые вакансии с помощью перечисленных источников, как в данном случае, затраты на поиск и подбор одного составили 3 967 рублей.

Другим аспектом деятельности службы управления персоналом по поиску и подбору кандидатов является результативность подбора кандидатов. Рассчитаем показатели результативности, которые учитывают процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой (Кн).

Компетентность принятых сотрудников определяется, исходя из требований к профессии, личностным качествам и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки. Показатель (Кн) можно рассчитать следующим образом:

Кн = К1/К2 × 100% (7),

где К1 – это количество принятых работников, у которых квалификация не соответствует требуемой;

К2 – это общее количество принятых работников за отчетный период.

В марте 2017 г. в ООО «Мастер-Электро» было принято 5 работников склада, компетентность 3 из них не соответствовала требуемой, таким образом, значение показателя Кн составило:

Кн = 3/5 × 100% = 60%

Как показывает практика, максимальный нормативный показатель для промышленных предприятий установлен в диапазоне 15-20%. [13, с. 265] Отсюда можно сделать вывод, что уровень принимаемого персонала в ООО «Мастер-Электро» не соответствует сложности выполняемых работ.

На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала и источников привлечения кандидатов, сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Считается, что эффективность поиска и подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично – через определенный плановый промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей, которые ставит перед собой организация при анализе.

Непосредственно после окончания подбора кандидатов можно оценить соответствие плана и фактического комплекса мероприятий по поиску и подбору кандидатов в соотношении к срокам выполнения; отклонение затрат статей бюджета на поиск и подбор персонала от плановых показателей; оценить затраты и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения и другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность поиска и подбора персонала может быть оценена на основании анализа профессиональной деятельности принятых на работу специалистов: доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу; уровень текучести кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил и другие параметры оценки.

Анализ системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро» позволил выявить ряд недостатков, связанных с кадровой работой на предприятии.

Прежде всего, необходимо отметить, что уровень обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия не соответствует его потребностям. Наблюдается нехватка персонала по категориям «основные» и «вспомогательные рабочие», «специалисты». Вместе с тем имеется избыток кадров по категории «руководители».

Расчеты показывают, что в 2017 году на предприятии наблюдается рост всех показателей движения персонала. Соответственно снизился коэффициент постоянства состава кадров. Особое внимание следует обратить на рост коэффициента текучести кадров. Текучесть персонала в ООО «Мастер-Электро» за 2017 год выросла на 7,7%.

Проведение подбора персонала отстает от современных требований к персоналу. Не составляются профессиональные компетенции по основным профессиям.

Под компетенцией в данном случае следует понимать единство знаний, профессионального опыта, способностей и навыков поведения индивида, определяемых целью, организационной ролью и ситуацией. Следовательно, необходимо идентифицировать в рамках компетенции как таковой профессиональную, методическую и социальную компетенцию. Составленная с учетом вышеизложенных принципов спецификация работы позволяет определить «идеального» кандидата, с точки зрения его компетенции.

При этом следует учитывать, что в условиях рыночной экономики происходит смещение профиля необходимых качеств, предъявляемых к сотрудникам организации, к кандидатам на ту или иную должность. Так, к методической (интеллектуальной) компетенции современного работника относятся способности к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению.

Поэтому профессиональной компетенции придается такое большое значение.

В ООО «Мастер-Электро» при составлении должностной инструкции целесообразно участие специалиста службы управления персоналом, который способствовал бы разработке мотивационных аспектов ее выполнения. Кроме того, в содержание должностной инструкции необходимо включить раздел, в котором фиксировались бы ее изменения и дополнения. Структурно он может быть представлен следующим образом:

А) какой пункт в должностной инструкции изменяется;

Б) новая редакция;

В) дата изменения;

Г) кто утвердил изменение редакции.

В процессе собственной оценки не происходит учета специфики вакантной должности, практически не выделяются в явном виде те профессиональные важные качества, которыми должен обладать претендент. Также не происходит качественной и количественной оценки этих качеств.

В ООО «Мастер-Электро» процесс профориентации и адаптации персонала игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу профориентации и адаптации. Нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В настоящее время в ООО «Мастер-Электро» набор персонала осуществляется в основном из внутренних источников.

На предприятии ООО «Мастер-Электро» используются следующие внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший. Ход конкурса ежедневно фиксируется на доске объявлений фирмы, что способствует развитию конкуренции между сотрудниками и в конечном итоге повышает эффективность работы организации в целом.

К примеру, старшим менеджером отдела по работе с заказчиками стал наиболее эффективный менеджер по договорам, эффективность его работы определялась по следующим критериям: количество заключенных сделок, наибольшая сумма заключенных сделок, отсутствие рекламаций.

Набор из указанных источников дешев, стимулирует других работников, улучшает морально-психологический климат в организации. Но на предприятие не приходят новые люди с опытом работы в конкурирующих организациях, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению.

Выводы по главе 2.

Таким образом, проанализировав систему управления персонала в ООО «Мастер-Электро» можно сделать следующие выводы:

- организационная система управления персоналом на предприятии не является оптимальной и не в полной мере отвечает современным требованиям и задачам организации;

- на предприятии практически отсутствует разработанный подход к оценке персонала;

- имеет место слабая заинтересованность сотрудников в результатах своего труда вследствие недостаточной мотивации труда;

- крайне слабо применяются процедуры обучения персонала, слабо развит корпоративный дух, что негативным образом сказывается на результатах работы компании;

- система подбора и оценки персонала является неэффективной и требует серьезного усовершенствования, поэтому определим основные преимущества и недостатки системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро» в таблице 13.

Таблица 13

Анализ системы подбора и оценки персонала в ООО «Мастер-Электро»

Анализ организации системы управления персоналом в ООО «Мастер-Электро» позволил выявить ее недостатки. В третьей главе обоснуем направления и первоочередные мероприятия по совершенствованию технологии подбора и оценки персонала на исследуемом предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ И ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАСТЕР-ЭЛЕКТРО»

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса подбора и оценки персонала компании ООО «Мастер-Электро»

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет определить следующие основные направления совершенствования подбора персонала в ООО «Мастер-Электро»:

1. Необходимость разработки кадровой политики управления персоналом;

2. Совершенствование планирования потребности в персонале;

3. Организации профессиональной ориентации и адаптации кадров;

4. Необходимость применения новых форм привлечения персонала;

5. Формирование принципов и методов отбора работников;

6. Планирование продвижений по службе и перемещений служащих;

7. Разработка карьерного плана специалиста;

8. В качестве оценки профессиональной пригодности персонала внедрение таких методов оценки как тестирование, испытательный срок, аттестация работников. Для организации и проведения аттестации следует разработать собственное положение об аттестации. Основные пункты положения об аттестации должны соответствовать Трудовому кодексу и условиям Общества. Методика проведения аттестации основывается на рассмотрении следующих документов:

• должностной инструкции специалиста;
• аттестационного листа;
• характеристики, заполняемой руководителем;
• представления на специалиста и руководителя.

9. Формирование резерва кадров на выдвижение;

10. Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала.

Ниже определим мероприятия, которые позволят повысить эффективность системы подбора персонала в ООО «Мастер-Электро». Нами предлагается следующая система действий: