Для количественной характеристики трудового потенциала могут быть использованы такие показатели, как: – численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; – количество рабочего времени, возможного к отработке (границы возможного участия в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

– физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.);

– объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и др.);

– качества членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, зрелость, экономический интерес и сопричастность к эффективной деятельности предприятия и т. п.).

Используемый в практике показатель численности работников по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала недостаточен для полной характеристики трудового потенциала предприятия.

Концепция трудового потенциала вносит целый ряд дополнений к общепринятым понятиям и методам управления персоналом. Это связано с вопросами формирования, использования и развития трудового потенциала и включает определенный состав функций системы управления персоналом:

- обеспечение трудовым потенциалом - анализ трудового потенциала; планирование персонала; привлечение персонала; отбор персонала; прием на работу; адаптация новых сотрудников; высвобождение избыточного персонала;

- реализация трудового потенциала – организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсации; администрирование; оценка результатов труда.

- развитие трудового потенциала – обучение; планирование служебной карьеры; обеспечение социальной стабильности.

Билет 5

1. Организационно-распорядительные методы менеджмента

Эти методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством них создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию. Организационно-распорядительные методы реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий.

Виды методов: организационного воздействия; распорядительного воздействия; дисциплинарного воздействия.

---

К методам организационного воздействия относятся:

1. Регламентирование – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. При этом различают общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование.

2. Нормирование – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

3. Инструктирование – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может осуществляться путем личных контактов, коллективно, посредством телефона и т.д.

Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Основные формы распорядительного воздействия: приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения – руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия - это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе РБ и правилах внутреннего распорядка.

2. Предприятие в экономической среде. Цели и задачи

Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный учредителями для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Характеризующие предприятия признаки: организационное единство – подразумевает наличие на предприятии определенным образом организационного коллектива со своими внутренней структурой и системой управления; производственно-техническое единство – заключается в том, что предприятие объединяет ресурсы для производства товаров и услуг, т.е. имеет конкретный комплекс средств производства, капитал, технологию; наличие обособленного имущества, самостоятельно используемого в определенных целях; имущественная ответственность – предприятие несет полную ответственность своим имуществом по своим обязательствам, возникающим в процессе деятельности; оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность – выражается в том, что предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки. Главными целями коммерческого предприятия являются удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли или высокой рентабельность, т.е. доходов, превышающих затраты. Функционирование предприятий в рыночных условиях предполагает решение ряда задач, к важнейшим из которых можно отнести следующие: бесперебойный и ритмичный выпуск высококачественной продукции в соответствии с имеющимися производственными возможностями; удовлетворение общественных потребностей в продукции; учет требований потребителей на основе существования эффективной маркетинговой политики; разработка стратегии и тактики поведения на рынке; эффективное использование производственных ресурсов (основного капитала, материальных, финансовых и трудовых ресурсов), повышение эффективности производства; обеспечение конкурентоспособности предприятия и продукции, поддержание высокого имиджа предприятия; совершенствование организации производства, труда и управления; использование новейших достижений НТП в производстве; обеспечение социальной эффективности производства (рост квалификации и качества труда работников, повышение уровня жизни, создание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе). Задачи предприятия определяются его собственником и факторами внешней и внутренней среды.

---

3. Стили управления

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы рабо­ты руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, пози­ции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д. Исторически пер­вым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является ав­торитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим. Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий огра­ничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руково­дителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности. Авторитарный стиль управ­ления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обес­печивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руково­дителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апелли­рует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на ос­нове целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществля­ет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характе­ризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что ру­ководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные ус­ловия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собствен­ную работу. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают ре­шения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализа­ции. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благо­приятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

---

Билет 6

1. Управленческие решения в менеджменте

В широком смысле «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, поступающую от управляющей системы к управляемой и подлежащую выполнению.

Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект.

В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь. Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах. Руководитель не может принимать непродуманных решений, так как от этого, в конечном счете, пострадает руководимый коллектив. И чем выше уровень управления, тем большая ответственность лежит на руководителе. Крупные решения имею последствия для организации в целом, а не только для ее отдельной подсистемы, непосредственно затрагиваемой тем или иным решением.

Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:

- реальность в исполнении, т.е. решение должно исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации. Если решение не отражает объективные закономерности развития организации и системы управления ею, то оно будет блокироваться либо отвергаться работниками;

- оперативность – решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации,

- экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах;

- полномочность – означает, что решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение. Превышение полномочий создает предпосылки невыполнения решения,

- непротиворечивость. Принимая решение, необходимо учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые решения;

- своевременность принятия управленческого решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным,

- учет риска. Какой бы полной и достоверной ни была информация, решения, принимаемые менеджером, устремлены в будущее, которое всегда содержит элементы неопределенности.

---

Решения классифицируются по разным критериям и признакам:

По функциональному содержания - Плановые. Организационные. Мотивирующие. Контрольные.

По сфере действия – экономические, социальные, технические, технологические.

По организации разработки – единоличные, коллегиальные, коллективные.

По характеру целей и периоду действия – стратегические (2-5-10 лет), тактические (полугодие – год), оперативные (смена – сутки – неделя - месяц)

По иерархии управления – решения высшего, среднего и нижнего уровней

По масштабу охвата объекта управления – глобальные и локальные

По степени определенности реализации – в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности.

С точки зрения механизма (способа) принятия – запрограммированные, незапрограммированные.

Методы принятия управленческих решений

В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений, которые объединяются в группы: количественные и качественные, индивидуальные и групповые, логические и эвристические.

Эвристические методы принятия управленческих решений. Эвристика (от греческого «эврика» – heurёka – «я нашел») – восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли. К эвристическим методам относятся: метод аналогий, использование опыта, эвристическое рассуждение, метод сценария решения проблемы, ассоциативное мышление, визуальное.

Групповые методы принятия управленческих решений: совещание, дискуссия, генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака»), метод кольцевого принятия решения, метод Дельфи, метод коллективного блокнота, метод 635.

2. Виды цен, структура розничной цены

Цена – это сумма денег, за которую покупатель готов купить товар, а производитель продать. Цена – денежное выражение стоимости товара. Она выполняет учетную, стимулирующую и распределительную функции. Учетная функция заключается в определении общественно необходимых затрат труда на производство и реализацию продукции, их оценке и результатов производства. Стимулирующая – используется для активизации ресурсосбережения, повышения эффективности производства, улучшения качества продукции, внедрения новых технологий и т.д. Распределительная – предусматривает учет в цене акциза на отдельные группы и виды товаров, налога на добавленную стоимость и др.

Цены могут быть классифицированы по разным экономическим признакам:

1. По характеру обслуживаемого оборота различают:

- оптовые цены – цены покупки и продажи. Оптовой считается цена, по которой предприятия реализуют произведенную продукцию другим предприятиям, сбытовым организациям обычно крупными партиями (оптом);

- розничные цены – это цены продажи индивидуальному или мелкооптовому потребителю, преимущественно населению;

- отпускная цена на предприятиях общественного питания – особая форма розничной цены;

---

Смотрите также файлы

• Пособие_Тесленок_Прохорова_2011.doc

• М-535.Основы права в вопросах и ответах.doc

• Мен._ в вопросах_и_ответах.doc

• УМП_Пробл. макроэк.нестаб. Бондарь.doc

• УМП_Макроэкономика в вопросах и ответах Ч. 3.doc