ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.01.2020
Просмотров: 2508
Скачиваний: 3
В функциональных подсистемах объединены однородные функции. Так, например, подсистема обучения и развития кадров включает в себя обучение, повышение квалификации, формирование кадрового резерва и работу с ним, планирование и контроль деловой карьеры. Активизация потенциала человеческих ресурсов объединяет функции разработки систем оплаты, материального и морального стимулирования труда, систем социальной защиты и льгот, формирования и поддержания организационной культуры и т. д.
В крупных организациях функции каждой подсистемы закреплены за отдельными структурными подразделениями, в небольших организациях один отдел кадров может выполнять функции нескольких подсистем, в мелких – вообще эти функции закреплены за одним сотрудником (иногда в порядке совмещения обязанностей, юрист, секретарь) или же выполняются самим руководителем организации. Если учесть большую занятость руководителя многочисленными производственными проблемами, то многие функции не исполняются должным образом.
Надо признать, что еще значительная часть руководителей отечественных предприятий, фирм относятся к человеческим ресурсам значительно более небрежно, чем их западные коллеги.
Они часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс.
Эффективная система управления персоналом – неотъемлемая часть эффективной системы управления организацией в целом.
Принципы организации современной системы управления персоналом:
– эффективность подбора и расстановки сотрудников;
– справедливость в оплате и мотивации труда, вознаграждение как за индивидуальные, так и коллективные достижения;
– продвижение сотрудников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами и потребностями организации;
– планомерное и эффективное решение социальных проблем сотрудников.
Билет 8
1. Методы принятия управленческих решений
В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений, которые объединяются в группы: количественные и качественные, индивидуальные и групповые, логические и эвристические.
Эвристические методы принятия управленческих решений. Эвристика (от греческого «эврика» – heurёka – «я нашел») – восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли. К эвристическим методам относятся:
Метод аналогий, основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний.
Использование опыта, предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег. Разновидностью данного метода является интуитивный подход – подсознательное использование опыта.
Эвристическое рассуждение, основано на неформальных логических методах и закономерностях. Такое рассуждение должно быть «правдоподобным, но не обязательно строгим». Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений.
Метод сценария решения проблемы, предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).
Ассоциативное мышление. Суть метода заключается в использовании ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения, для чего организуется их поток. Менеджер, принимающий решение, анализируя возникающие у него ассоциации, сопоставляет их с проблемой. В результате этого у него появляются новые варианты решения.
Визуальное мышление, способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков (например, размещения оборудования в цехе, мебели в служебном помещении).
Mind mapping (от англ. mind – разум, умственные способности и mapping – картография, нанесение на карту). Метод основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время которой создаются графические планы наших мыслительных процессов.
Табличный, матричный, метод, позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например, параметры: «критерии – варианты решений», «должностные требования – кандидаты на должность», «сильные и слабые стороны – возможности и угрозы», «функции управления – структурные подразделения» и другие.
Групповые методы принятия управленческих решений: совещания, дискуссии, генерация идей, кольцевой метод.
Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем.
Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем.
Генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака») – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей.
Метод кольцевого принятия решения позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями.
Метод Дельфи – метод многотурового решения проблемы. Решение принимается в несколько этапов. Вначале используется индивидуальная экспертиза, затем эксперты информируются о мнениях друг друга и проводится повторная экспертиза. Процедура повторяется несколько раз, пока не удается достигнуть единства мнений экспертов.
Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, недели или месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают решение.
Метод 635. Реализуется метод следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз.
Метод военного совета – высказывание мнений по решению проблемы, начиная с младшего по званию. Применение метода позволяет учесть различные варианты большинства участников, так как в этом случае снижается давление авторитетов вышестоящих руководителей.
2. Обновление основного капитала
Воспроизводство (обновление) основных фондов – это непрерывный процесс их обновления путем приобретения новых, реконструкции, технического перевооружения, модернизации и капитального ремонта. Различают простое и расширенное воспроизводство (обновление), которые выступают в различных формах.
Простое воспроизводство основных фондов – обновление и совершенствование основных фондов вследствие их износа путем замены устаревшего оборудования или ремонта (капитального, текущего, восстановительного).
Ремонт – возмещение физического износа отдельных конструктивных элементов (узлов, деталей и т.д.) и поддержка основных фондов в работоспособном состоянии в течение всего срока их службы. капитальный ремонт – полная разработка объекта, замена или восстановление изношенных конструктивных элементов (ведет к обновлению основных фондов, проводится периодически). Затраты на проведение капремонта носят единовременный характер. Текущий ремонт устраняет повреждения и поломки основных фондов, следовательно, он не возобновляет, а только поддерживает основные фонды в работоспособном состоянии. Затраты на него покрываются за счет оборотных средств и включаются в себестоимость продукции по мере осуществления ремонта. Восстановительный ремонт – особый вид ремонта, проводимый из-за длительного бездействия основных фондов или стихийных бедствий (землетрясение, наводнение и т.д.).
Расширенное воспроизводство основных фондов – новое строительство, расширение действующих предприятий, реконструкция и техническое перевооружение, модернизация оборудования. Новое строительство предполагает ввод в действие новых предприятий с основными фондами, соответствующими современным требованиям технического прогресса, с целью создания новой производственной мощности. Расширение действующих предприятий предполагает строительство дополнительных производств на действующем предприятии с целью создания дополнительных или новых производственных мощностей.
Реконструкция и техническое перевооружение предполагает совершенствование активной части основных фондов без расширения имеющихся зданий и сооружений.
модернизация – внесение в конструкцию действующих основных фондов изменений, улучшающих их технико-экономические характеристики; она полностью или частично устраняет моральный износ второго рода. В результате ее применения основной капитал приближается по своим технико-экономическим характеристикам к новым основным фондам. Различают малую и комплексную модернизацию. Малая модернизация проводится одновременно с капитальным ремонтом. Ее эффективность определяется улучшением технико-экономических характеристик основных фондов. Комплексная модернизация касается всех или главных элементов основных фондов, включая механизацию и автоматизацию производства, она боле эффективна, чем малая модернизация.
Источниками финансирования основных фондов являются собственные и заемные средства, в качестве одного из источников заемного капитала выступает лизинг (долгосрочная аренда машин и оборудования, при которой объект лизинга передается на срок и на платной основе с правом или без права выкупа). Лизинг – финансовый, оперативный, международный, внутренний.
3. Организация деятельности кадровых служб
Управление персоналом как специальная функция в организации начала официально формироваться в начале ХХ века. Рост размеров организаций привел к созданию первых департаментов по вопросам персонала приблизительно в 1910 году. В отечественной практике отделы кадров появились в 20-х гг. во всех организациях, но их деятельность долгие десятилетия отличалась от зарубежных условиями централизованного планового руководства экономикой.
Новый этап развития управления персоналом связан в 90-е гг. с рыночно ориентированными изменениями в экономике, социальной сфере и правовых отношениях. Развитие экономики, переходные процессы и трудности экономического роста породили новые для белорусского предприятия проблемы и функции управления персоналом:
– стратегический менеджмент персонала;
– индивидуальное планирование карьеры менеджера;
– техника кадрового регулирования;
– управление персоналом в кризисных ситуациях.
Особенность целей управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать не только организационные интересы, но и индивидуальные цели сотрудников. Сотрудники не должны находиться вне кадровой политики.
Задачи кадровых служб в общем виде сводятся к следующему:
– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;
– создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;
– обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.
Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и всего предприятия. Они же определяют и функции служб управления персоналом, к которым можно отнести:
– разработка кадровой политики;
– планирование человеческих ресурсов;
– подбор и отбор персонала;
– профессиональная ориентация и адаптация;
– обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров, планирование карьеры;
– оценка и аттестация персонала;
– развитие мотивационной сферы;
– управление дисциплиной;
– улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Мировой опыт показывает, что реальная потребность в управлении кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, появляется при наличии в организации 50–70 сотрудников. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2–4 чел.) или отдела кадров. Крупная производственная или коммерческая компания создает разветвленную службу управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемую директором по персоналу или заместителем генерального директора.
В отечественной системе управления персоналом многих предприятий основным структурным подразделением по-прежнему являются отделы кадров, в которых сосредоточены вопросы трудоустройства, организации профессионального обучения и повышения квалификации. Они структурно разобщены с отделами труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими и другими подразделениями, также выполняющими отдельные функции по управлению персоналом. Также в реальной практике, к сожалению, редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации.
В отделах кадров, службах персонала в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь (Профессии рабочих и должности служащих) можно использовать следующие наименования должностей работников: менеджер по персоналу; инспектор по кадрам; начальник отдела кадров; специалист по кадрам; психолог.
Билет 9
1. Требования к современному руководителю.
Руководитель организации, являясь субъектом управления, выступает сразу в нескольких ролях: Это управляющий, наделённый властными полномочиями руководящий коллективом. Это лидер, способный вести за собой подчинённых, используя свой авторитет и высокий профессионализм. Это дипломат, устанавливающий контакты с партнёрами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. Это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. Это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. Это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью, рассудительностью и способностью быть во всех отношениях образцом для окружающих.