Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

1	Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепций	4
2	Определение миссии и целей предприятия	13
3	Стратегический контекст предприятия	21
4	Оценка внешней среды предприятия	25
5	Анализ стратегического потенциала предприятия	37
6	Стратегия бизнеса	47
7	Стратегия диверсификации деятельности предприятия	52
8	Стратегия внешнего развития предприятия	57
9	Корпоративная стратегия предприятия	65
10	Матричные методы формирования корпоративной стратегии	72
11	Альтернативность в стратегическом выборе	82
12	Декомпонование корпоративной стратегии предприятия	87
13	Современное состояние и перспективы развития стратегического управления в Украине	94
Литература		100

1 Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепций

План

1 Характеристика и основные признаки фаз (этапов) эволюции систем планирования развития предприятия

2 Понятие и сущность стратегии предприятия. Соотношение понятий «стратегия», «политика», «тактика»

3 Виды стратегий предприятия

4 Процесс разработки стратегии и характеристика его этапов

5 Организация разработки стратегии на предприятии

1 Характеристика и основные признаки фаз (этапов) эволюции систем планирования развития предприятия

Историки бизнеса выделяют четыре этапа в развитии планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление.

Бюджетирование. В эпоху формирования корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, не существовало. Высшие руководители регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами показателей, ведением отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование. В начале 60-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Суть метода состоит составление прогноза продаж на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития. Главный показатель- прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост.

Этот подход, более известный у нас как «метод планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного планирования.

Стратегическое планирование. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов заключается основное различие долгосрочного планирования и стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегическое управление. К 90-м годам большинство корпораций начали переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем реализации стратегии - это ключевая часть стратегического управления.

В стратегическом управлении увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления.

Стратегическое управление характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Реакция на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, реальная – реализуется в реальном режиме времени.

Стратегическое управление включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений. Предприятие, реализующее стратегическое управление, должно иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный , подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Эволюция систем общефирменного управления предложена И. Ансоффом на основе растущего уровня нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. С этой точки зрения можно выделить следующие системы управления:

Управление на основе контроля исполнения.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.
Управление на основе предвидения изменений, когда представляется возможным предвидеть шансы и возможности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
2 Понятие и сущность стратегии предприятия. Соотношение понятий «стратегия», «политика», «тактика»

Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos – войско и ago - веду), т.е. это военный термин. Стратегия – это высшая сфера военного искусства, которая изучает закономерности и характер войны, разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки и осуществления военных операций, определяет стратегические задания. Впервые термин «стратегия» относительно управления каким-либо коммерческим предприятием использовал в 1962 г. А. Чендлер - младший в своем труде «Стратегия и структура».

Существует множество определений термина «стратегия»; это связано с конкретным его применением.

По А.Чандлеру, стратегия – это определение основных долгосрочных целей вместе с соответствующим планом действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.

По И.Ансоффу, стратегия является набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При этом существует четыре разные группы правил: правила. Которые используются при оценке результатов деятельности; правила, по которым составляются отношения фирмы с ее внешним окружением; правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации; правила, по которым фирма осуществляет свою ежедневную деятельность.

По Т.А.Примаку, стратегия – это генеральная комплексная программа действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы. Его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. Стратегия формулирует цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие имеет общее направление работы.

По З.Э.Шершневой, стратегия – это комплекс программ, реализуя которые компания рассчитывает на значительное улучшение своих позиций на рынках.

Основными компонентами планирования и реализации стратегии предприятия является тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – процесс разработки краткосрочных планов, которые согласовываются со стратегий предприятия.

Тактика определяет пути и средства, формы и способы деятельности предприятия, которые обеспечивают его успешную стратегию.

Следующим этапом процесса реализации стратегии и тактики является разработка, которая превращает стратегию на открытую и детальную декларацию основных направлений деятельности предприятия.

Потом формируются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Процедура – это несколько взаимосвязанных действий, которые целесообразно и использовать в конкретной ситуации. Очень часто для работников предприятия, разрабатываются правила, которые гарантируют выполнение конкретных действий определенным способом.

Конечный стратегический план предприятия должен содержать: миссию и цели; стратегию (корпоративную, конкурентную и функциональную); тактику; политику.
3 Виды стратегий предприятия

Существует большое количество видов стратегий, которые могут применять предприятия в зависимости от экономической ситуации. Американские исследователи А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд классифицируют различные стратегические направления развития предприятия в зависимости от признаков:

типа конкурентного преимущества фирмы;
стадий жизненного цикла отрасли;
действий предприятия на международном рынке;
направлений развития для фирм, следующих за лидером;
антикризисных путей развития предприятия.

Выделим стратегии, которые сформированы по критерию организационного уровня их разработки, что больше соответствует заданиям менеджмента.

На больших предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются на четырех организационных уровнях:

корпоративная стратегия (стратегия для компаний и сфер деятельности в целом);
деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности);
функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности);
операционная стратегия (для основных структурных единиц).