Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня без корпоративного курса. Это длится до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Стратегиями и действиями, которые их сопровождают, являются следующие.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывает все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий по утверждению своих позиций в разных отраслях промышленности и подходов, применяемых для управления делами предприятия.

Функциональная стратегия принадлежит к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы бизнеса. Диверсифицированному предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий. Сколько у него основных направлений деятельности. Таким образом, функциональная стратегия на производстве – это план производства, который содержит необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей или миссии предприятия.

Операционная стратегия принадлежит к еще более конкретным стратегическим альтернативам и подходам в управлении ключевыми оперативными единицами (отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных заданий, которые имеют стратегическую важность (рекламные компании, покупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортирование).
4 Процесс разработки стратегии и характеристика его этапов

Процесс разработки стратегии состоит из следующих этапов: определения миссии; определение целей; анализ внутренних возможностей; анализ внешней среды; анализ альтернатив и выбор стратегии; разработка (или оптимизация) оргструктуры; реализация стратегии.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Целью установления миссии предприятия является:

• 
  внесение целевой направленности в работу предприятия;
  
• 
  характеристика долгосрочного направления работы;
  
• 
  придание компании индивидуальности;
  
• 
  решение: где мы находимся сейчас, что мы делаем и куда направляемся.
  

Миссия акцентирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия чаще всего определяется с учётом покупательских интересов, запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

---

• 
  круг удовлетворяемых потребностей,
  
• 
  характеристика продукции предприятия и её конкурентных преимуществ,
  
• 
  перспективы роста бизнеса.
  

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств, компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций на рынке.

Установление целей в общем виде предусматривает прохождение четырех этапов:

А) выявление и анализ тенденций, которые можно наблюдать в окружении;

Б) установление общей цели организации;

В) построение иерархии целей («дерева целей»);

Г) установление индивидуальных целей и заданий, как инструмента обеспечения их использования.

Для разработки и реализации собственной стратегии субъекта экономики необходимо владеть достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Экономическая масса должна позволить ему противостоять ударам динамической и неопределенной среды, неуклонно придерживаться стратегического курса. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в условиях изменений, используя скрытые возможности внешней среды и быстроту передвижения.

Экономическая масса и мобильность определяются, прежде всего, ресурсами предприятия. В разных сферах экономики они отличаются как по объему, так и по содержанию.

Направлениями исследования внутренних возможностей (потенциала) предприятия являются: маркетинг, производство, финансы, кадры, организационная культура.

Обоснованный прогноз внешних преобразований и последствий их влияния на внутреннюю среду предприятия позволяет его руководству подготовиться к изменениям условий хозяйствования. Своевременному выявлению внешних изменений способствует создаваемая на предприятии система мониторинга.

Данные о потенциале предприятия и его внешней среде являются предпосылкой проведения этапа оценки и выбора стратегических зон хозяйствования, наиболее удобным инструментом которого является SWOT-анализ. Такой анализ необходимо проводить с тем, чтобы, выявляя и ликвидируя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз.

---

Для обоснования базовой стратегии используются также инструменты матричного анализа. Базовая стратегия устанавливается с учетом многочисленных факторов – отрасли хозяйствования, характера целей, внутренней структуры.

Организационная структура может способствовать стратегическому развитию предприятия или тормозить его. Поскольку организационная структура предприятия не должна быть сложнее, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, большинство экономических субъектов функционирует в рамках простых оргструктур.

Задание реализации стратегии состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха с одной стороны, и претворения его в стратегические факторы успеха – с другой.

Реализация выбранной стратегии предусматривает деятельность руководства, которая направлена на модернизацию, в случае необходимости, системы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделения необходимых ресурсов, а также подготовку персонала.
5 Организация разработки стратегии на предприятии
Функции высшего руководства предприятия при разработке стратегии. Предприятие двояким образом связано с внешней средой: во-первых, через оперативные действия, когда фирма стремиться извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно стремиться установить максимальную цену, увеличить долю рынка, повысить эффективность производства. Во- вторых, через стратегическое поведение. Для этого предприятие разрабатывает новые товары, определяет области нового спроса, развивает потенциал.
Когда предприятие, традиционно ориентировавшееся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, оно должно разработать вектор способностей, новых навыков менеджмента, новых систем, структур.

В дополнение к изменению способностей предприятие должно создавать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за много лет конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам, причем сопротивление будет оказано не только стратегии, но и основной идее предпринимательского поведения.

Предпринимательская культура и способности отличаются и не совместимы с культурой конкурентной. Поэтому необходимо позаботиться об их гармоническом и взаимодополняющем существовании.

---

Чтобы выжить и преуспеть в какой-либо отрасли, предприятие должно придерживаться агрессивного оперативного и предпринимательского поведения. Только в этом случае ему удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным вариациям.
Разработка стратегии и структура управления предприятием. Работа по разработке стратегии заключается в превращении стратегических планов в хорошие результаты. Критерием успешности стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана либо неверно реализована.
Принимая решение о разработке стратегии, менеджеры должны определить какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического решения и создать эти условия в возможно короткие сроки. Разработка стратегии это функция не только высшего руководства, а работа для всех уровней управления, всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как «реализаторы» стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления относятся:

1. 
   назначение на ключевые посты подходящих кандидатов,
   
2. 
   наблюдение за тем, чтобы главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне,
   
3. 
   структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организации управления.
   

Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающих необходимыми навыками и мастерством – одна из первых задач реализации стратегии.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры. А также поиск эффективных путей обеспечения связей между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами предприятия более эффективно, чем в самой компании.

---

Организационные структуры стратегического управления деятельностью предприятия. Организационные структуры развиваются в ответ на возникновение проблемы. Когда появляется необходимость в осуществлении стратегической работы, появляется новая структура.

Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди предприятий, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно связаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация усилий различных отделов.

Однако она имеет и существенные недостатки:

• 
  функциональная близорукость и гигантизм,
  
• 
  конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов,
  
• 
  многоуровневая иерархия управления.
  

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках и на обширных территориях.

Структуры, ориентированные на стратегические бизнес центры, подходят для предприятий, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию.

Децентрализованные хозяйственные подразделения – для компаний, ориентирующихся на несвязанную диверсификацию.

Матричные структуры приемлемы для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т.е. отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов (товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес процессы, географические районы). А также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей и совместной реализации некоторых операций.

Современные направления развития организационных структур:

1. 
   меньшее количество уровней управления;
   
2. 
   создание рабочих групп, состоящих из проспециалистов разных профессий;
   
3. 
   небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности, небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;
   
4. 
   партнерские отношения с основными поставщиками;
   
5. 
   наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями;
   
6. 
   свободный обмен игнформацией по вертикали и горизонтали;
   
7. 
   оснащенность компъютерами и системами телекоммуникации, что обеспечивает доступ к информации и возможность её быстрой передачи;
   
8. 
   акцент не на деятельность, как таковую, а на её результаты.
   

---