Файл: Стратегия предприятия понятие, эволюция концепций.doc

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Поле сильных сторон и возможностей 1	Поле сильных сторон и угроз 2
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Поле слабых сторон и возможностей 3	Поле слабых сторон и угроз 4

рис. 8 SWOT-матрица

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 3, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 2, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле 1	Поле 2	Поле 3
Средняя	Поле 4	Поле 5	Поле 6
Низкая	Поле 7	Поле 8	Поле 9

Рис. 9 Матрица возможностей
Полученные внутри матрицы девять полей имеют разное значение для предприятия:

---

1) возможности, попадающие в поля 1, 2 и 4 имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

2) возможности, попадающие на поля 6, 8, 9 практически не заслуживают внимания организации;

3) использовать возможности на других полях можно тогда, когда предприятие имеет достаточное количество ресурсов.

Аналогичным образом составляется матрица угроз.

Угрозы, которые попадают на поля 1, 2, 5, представляют очень большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля 3, 6, 9, также должны находиться в поле зрения руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях 10, 7 и 4, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на другие поля угрозы также не следует игнорировать, их необходимо внимательно отслеживать их устранять.

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие удары»
Высокая	Поле 1	Поле 2	Поле 3	Поле 4
Средняя	Поле 5	Поле 6	Поле 7	Поле 8
Низкая	Поле 9	Поле 10	Поле 11	Поле 12

Рис. 10 Матрица угроз
Метод составление профиля среды удобно применять для составления профиля отдельно макро-, мезо- и внутренней среды предприятия. С помощью метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода заключается в том, что в таблицу профиля среды вносят факторы среды, каждому из которых экспертным путем дается оценка:

• 
  важность для отрасли по шкале: 3-большая, 2- средняя, 1- слабая,
  
• 
  влияние на организацию по шкале: 3-сильное,2- умеренное,1- слабое, 0- отсутствие влияния
  
• 
  направленность влияния по шкале: (+1) - положительное, (-1) - отрицательное.
  

Далее все три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую важность фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют большее значение, и, следовательно, заслуживают большего внимания.

---

Таблица 3 – Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности Д=АВС
1.
2.
…

М.Портер считает, что невозможно выявить сильные и слабые стороны деятельности, рассматривая предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности. В «цепочке ценностей» деятельность делится на две части: на первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и на вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческие инфраструктуры). Каждый из видов деятельности может способствовать созданию конкурентных преимуществ. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо. Существенную роль при этом играют возникшие при этом связи. Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе анализа диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия.

---

6 Стратегия бизнеса

План

1 Общая схема разработки стратегии бизнеса

2 Модель М. Портера разработки стратегии бизнеса

1 Общая схема разработки стратегии бизнеса

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество – это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной (деловой) стратегии предприятия.

Стратегический бизнес-центр является основой структурного построения в диверсифицированных компаниях, и представляет собой каждое хозяйственное подразделение, действующее как обособленный центр прибыли.

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.

• 
  Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит «стратегическая сегментация» (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, - «Бостонской консультационной группой» - БКГ).
  
• 
  Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.
  

Высшая администрация остается ответственной на общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

• 
  Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются американская фирма «Дженерал электрик», английская «Импириэл Кемикл Индастриз» и некоторые другие.
  

Достоинства СХЦ:

• 
  СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;
  
• 
  В рамках СХЦ сокращается время происхождения основной информации, ускоряется принятие решений;
  
• 
  Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.
  

---

Недостатки СХЦ:

• 
  Информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;
  
• 
  Возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);
  
• 
  Появляется опасность размывания общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.
  

Если для крупных фирм ярко выраженной тенденции является децентрализация плановой деятельности, то наибольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.

Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимают стратегию развития бизнес единицы или стратегию деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Распространенной формой представления стратегии бизнеса является бизнес–план – подробный четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути их достижения и последствия для предприятия. Бизнес–план – это инструмент формирования стратегии предпринимательства. Он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятий. Однако между бизнес–планом и стратегическим планом существуют различия:

- в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

• 
  стратегические планы — это, обычно, планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен и достигнут проектной мощности завод);
  
• 
  в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
  

---