Файл: Выпускная квалификационная работа (бакалаврская работа ).docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 9328
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
Этапы разработки стратегии развития предприятия
Оценка стратегии развития предприятия ООО «ВАРС»
Анализ стратегии развития предприятия ООО «ВАРС»
3 Совершенствование стратегии развития предприятия ООО «ВАРС»
Оценка эффективности разработанной стратегии
Список используемой литературы и используемых источников
SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей системы продаж ООО «ВАРС»
SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем ООО
SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем конкурентов
свои цели в конкретных измеримых формах, руководство формирует четкую базу отсчета для дальнейших решений.
А – цели должны быть достижимыми. Это поспособствует повышению эффективности компании.
R – множественные цели организации должны быть совместимыми с внутренними условиями, иными словами, действия и решения, которые нужны достигнуть одной цели, не должны мешать достижению остальных целей.
Т – цели должен иметь конкретный временной горизонт прогнозирования. Цели обычно формируются на продолжительные или краткие временные отрезки времени.
У долгосрочной цели горизонт планирования 5 лет. Краткосрочная цель по большей части - один из планов компании, который необходимо закончить за год. У среднесрочных целей горизонт планирования – 1-5 лет.
Проект улучшения системы можно отнести к краткосрочному или среднесрочному проекту. А повысить объем оказанных услуг и увеличить на этой основе прибыльность и рентабельность предприятия может стать долгосрочной целью.
Как считает один из ключевых теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портера, есть три ключевые области выработки стратегии поведения предприятия на рынке. Дерево целей проекта представлено в ниже (рисунок 9).
Первая область связана с лидерством в минимизации затрат производства. Этот тип стратегии связан с тем, что предприятие добивается самых низких затрат производства и сбыта своих товаров. В итоге она может за счет более низких цен на продукцию получить большую
долю рынка.
Рисунок 10 – Пирамида целеполагания для ООО «ВАРС»
Вторая область связана со специализацией в производстве товаров. Здесь компании нужно реализовывать высокоспециализированные производство и маркетинг с целью превратиться в лидера в производстве своих товаров.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. Здесь организация не стремится функционировать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально определяя потребности рынка в определенного типа продукции (таблица 16).
Таблица 16 – Дерево целей ООО «ВАРС»
Изучение непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые существенно влияют на работу предприятия, продемонстрировал, что компания находится в группе лидеров (таблица 17).
В настоящем исследовании будет использоваться первая область стратегий конкуренции – дифференцирование, так как это является наиболее перспективным направлением и позволит не только сократить расходы, но и увеличить доходы предприятия. Правильность выбора данной стратегии для ООО «ВАРС» объясняет модель конкуренции Портера.
Таблица 17 – Широкая дифференциация
По методике Бостонской консалтинговой группы выбирается направление, наиболее заслуживающее финансирования (таблица 18). Для сравнения взяты компании-конкуренты.
Таблица 18 – Таблица БКГ
На основе этих данных составим матрицу (рисунок 11).
Рисунок 12 – Матрица БКГ
По рисунку выше ясно, что с помощью матрицы БКГ ассортиментные единицы предприятия группируются в четыре зоны. Единица 1 попадает в область «Дойные коровы», Единица 2 – в область «Звезды».
Вывод: транспортные услуги для ООО «ВАРС» – сильное направление, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать его и расти, а также защищать собственные позиции; продажи смесей отображает средние показатели – предлагается оптимизация для улучшения собственной позиции; производство сухих строительных смесей, в котором необходимы инвестиции для существенного развития данного рыночного сегмента.
Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа (таблица 19).
Таблица
19 – Матрица Ансоффа ООО «ВАРС»
Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности.
Старый товар на старый рынок – погрузка разгрузка транспортируемой продукции существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень товара.
Новый товар на старый рынок – доставка продукции собственными силами, не рискующим заказывать новые виды услуг.
Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов на новые продукцию и услуги.
Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, разработкой новых услуг и продукции, разработкой механизмов продвижения данных услуг. Таким образом, стратегией проекта будет использоваться стратегия дифференциации (выход на новый рынок).
Анализ показал, что предприятие работает успешно, есть направления деятельности, которые приносят большую прибыль и которые необходимо поддерживать. Но для совершенствования деятельности важно реализовать запуск нового направления. Новым направлением предлагается выбрать Казахстан.
Грузоперевозки строительных материалов в Казахстан – одно из самых перспективных направлений в международных
А – цели должны быть достижимыми. Это поспособствует повышению эффективности компании.
R – множественные цели организации должны быть совместимыми с внутренними условиями, иными словами, действия и решения, которые нужны достигнуть одной цели, не должны мешать достижению остальных целей.
Т – цели должен иметь конкретный временной горизонт прогнозирования. Цели обычно формируются на продолжительные или краткие временные отрезки времени.
У долгосрочной цели горизонт планирования 5 лет. Краткосрочная цель по большей части - один из планов компании, который необходимо закончить за год. У среднесрочных целей горизонт планирования – 1-5 лет.
Проект улучшения системы можно отнести к краткосрочному или среднесрочному проекту. А повысить объем оказанных услуг и увеличить на этой основе прибыльность и рентабельность предприятия может стать долгосрочной целью.
Как считает один из ключевых теоретиков и специалистов в сфере стратегического управления М. Портера, есть три ключевые области выработки стратегии поведения предприятия на рынке. Дерево целей проекта представлено в ниже (рисунок 9).
Первая область связана с лидерством в минимизации затрат производства. Этот тип стратегии связан с тем, что предприятие добивается самых низких затрат производства и сбыта своих товаров. В итоге она может за счет более низких цен на продукцию получить большую
долю рынка.
Рисунок 10 – Пирамида целеполагания для ООО «ВАРС»
Вторая область связана со специализацией в производстве товаров. Здесь компании нужно реализовывать высокоспециализированные производство и маркетинг с целью превратиться в лидера в производстве своих товаров.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. Здесь организация не стремится функционировать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально определяя потребности рынка в определенного типа продукции (таблица 16).
Таблица 16 – Дерево целей ООО «ВАРС»
| Положение на рынке | Факт на конец текущего года | План | % роста |
| №1 на рынке строительных материалов по РФ | №1 на строительном рынке | ||
| | 35% | 35% | |
| Объем продаж, тыс. руб. | 1 012 500 | 1 275 750 | 26 % |
| Объем прибыли, тыс. руб. | 162 900 | 203 625 | 25% |
| Рентабельность % | 16% | 16% | - |
| Бюджет, тыс. руб. | 500 000 | 1 061 500 | 1% |
| Маркетинговые цели | |||
| Рост числа бизнес-партнеров | 30% | 33% | 3% |
| Число клиентов | 5000 | 5500 | 10% |
| Рост лояльности к компании | 12% | 16% | 4% |
| Коммуникационные цели | |||
| Знание услуг | 55% | 58% | 3% |
| Пробные поставки | 5000 | 5500 | 10% |
| Имидж профессиональный (по 5-ти балльной шкале) | 3 | 4,5 | 50% |
| Имидж инновационный (по 5-ти балльной шкале) | 3 | 4 | 33% |
| Пенетрация категории среди целевой аудитории | 24% | 27% | 3% |
| Медиа-цели | |||
| Рекламная кампания №1 | | | |
| SOV | 45% | 47% | 2% |
| Охват | 76% | 76% | 0% |
| Частота контакта в мес. | 1 | 2 | 100% |
Изучение непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые существенно влияют на работу предприятия, продемонстрировал, что компания находится в группе лидеров (таблица 17).
В настоящем исследовании будет использоваться первая область стратегий конкуренции – дифференцирование, так как это является наиболее перспективным направлением и позволит не только сократить расходы, но и увеличить доходы предприятия. Правильность выбора данной стратегии для ООО «ВАРС» объясняет модель конкуренции Портера.
Таблица 17 – Широкая дифференциация
| - | Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | |
| Стратегическая цель: выход на международный рынок строительных материалов | Вся отрасль | Дифференцирование: сохранение объемов в работе по РФ, выход на новые рынки | Лидерство в области затрат |
| Один сегмент рынка: грузоперевозки | Концентрация на сегменте | ||
По методике Бостонской консалтинговой группы выбирается направление, наиболее заслуживающее финансирования (таблица 18). Для сравнения взяты компании-конкуренты.
Таблица 18 – Таблица БКГ
| Бизнес-область ООО ««ВАРС»» | Объем продаж, млн. руб. | Средне экономические темпы роста, % | Доля ООО «СОТ» на рынке | Доля ООО «СТЛК» на рынке |
| Реализация сухих смесей | 17,32 | 20% | 1,33 | 0,75 |
| Транспортные услуги по доставке строительных материалов из-за границы | 4,52 | 17% | 0,40 | 2,50 |
| Реализация труб для колодцев | 45,16 | 13% | 0,75 | 1,33 |
| Реализация колец для колодцев | 8,15 | 15% | 1,64 | 0,61 |
| Производство сухих строительных смесей | 10,14 | 17% | 0,37 | 2,70 |
| Реализация прочих строительных материалов | 7,56 | 10% | 3,23 | 0,31 |
| Реализация сборных ЖБИ | 5,14 | 8% | 0,89 | 1,12 |
| Прочие услуги | 8,16 | 15% | 7,14 | 0,14 |
На основе этих данных составим матрицу (рисунок 11).
| | | Трудные дети: Реализация | |
| Темп роста рынка | Высокий (более 10%) | труб для колодцев (1), Реализация прочих строительных материалов (2), прочие услуги (3) | Звезды: Транспортные услуги (4) |
| | Собаки: Реализация сухих | Дойные коровы: | |
| | Низкий (менее | смесей (5), Реализация колец | Производство сухих |
| | 10%) | для колодцев (6), Реализация | строительных смесей |
| | | сборных ЖБИ (7) | (8) |
Рисунок 12 – Матрица БКГ
По рисунку выше ясно, что с помощью матрицы БКГ ассортиментные единицы предприятия группируются в четыре зоны. Единица 1 попадает в область «Дойные коровы», Единица 2 – в область «Звезды».
Вывод: транспортные услуги для ООО «ВАРС» – сильное направление, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать его и расти, а также защищать собственные позиции; продажи смесей отображает средние показатели – предлагается оптимизация для улучшения собственной позиции; производство сухих строительных смесей, в котором необходимы инвестиции для существенного развития данного рыночного сегмента.
Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа (таблица 19).
Таблица
19 – Матрица Ансоффа ООО «ВАРС»
| Показатель | Существующий продукт | Новый продукт |
| Существующий рынок | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия развития продукта |
| Новый рынок | Стратегия расширения рынка | Стратегия диверсификации |
Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности.
Старый товар на старый рынок – погрузка разгрузка транспортируемой продукции существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень товара.
Новый товар на старый рынок – доставка продукции собственными силами, не рискующим заказывать новые виды услуг.
Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов на новые продукцию и услуги.
Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, разработкой новых услуг и продукции, разработкой механизмов продвижения данных услуг. Таким образом, стратегией проекта будет использоваться стратегия дифференциации (выход на новый рынок).
Анализ показал, что предприятие работает успешно, есть направления деятельности, которые приносят большую прибыль и которые необходимо поддерживать. Но для совершенствования деятельности важно реализовать запуск нового направления. Новым направлением предлагается выбрать Казахстан.
Грузоперевозки строительных материалов в Казахстан – одно из самых перспективных направлений в международных