Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Понятие аутсорсинга, теоретические и организационно-правовые основы его функционирования).pdf

Как видно из таблицы 3.1, расходы на осуществление воспитательно-педагогического процесса, обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений при традиционном подходе к организации оздоровительной кампании составляют 9 387,1 тыс. руб.

Основная доля затрат приходится на расходы по оплате труда и отчислениям на социальные нужды и составляет 74,5% и 22,2% соответственно.

Кроме вышеизложенного, учитывая сезонность функционирования объектов детского оздоровления, в момент приема/увольнения персонала осуществляющего рассматриваемые функции, для снятия пиковой нагрузки на сектор управления персоналом практикуется привлечение дополнительного специалиста по договору гражданско-правового характера.

Расходы на оплату труда привлекаемого специалиста (с учетом отчислений на социальные нужды) в период приема/увольнения сезонного персонала составляют порядка 100 тыс. руб. и отражаются в расходах на содержание аппарата управления дирекции.

Таким образом, суммарные расходы на содержание персонала согласно вышеуказанным функциональным процессам в существующих условиях составляют 9 487,1 тыс. руб.

3.3. Порядок экономического обоснования эффективности применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления

При реализации мероприятий по передаче на аутсорсинг воспитательно-педагогической функции и функции по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений, экономическую целесообразность можно определить расчетным путем.

Расчет полных удельных издержек на одну бизнес-функцию передаваемых на аутсорсинг процессов, для компании железнодорожного транспорта достаточно не прост. Это связано со спецификой котлового учета, системой сложившихся внутренних дотации и перераспределения доходов.

Таким образом, эффективность можно определить путем выделения прямых затрат (затраты на оплату труда, отчисление на социальные нужды, материалы и др.), также надо учитывать и перераспределение постоянных издержек (расходов аппарата управления дирекции и накладных расходов РЦКУ).

Основанием для определения эффекта будут являться сравнение реальной себестоимости передаваемого процесса (функции) с ценой предложенной аутсорсинговой компании.

При реализации предложенных мероприятий расходы перераспределятся с элементов «Расходы на оплату труда», «Отчисления на социальные нужды», «Материалы» и «Прочие» в элемент «Прочие материальные затраты» (ПМЗ).

Увеличение элемента «ПМЗ» произойдет на сумму в размере стоимости предполагаемого договора на оказания услуг, начальная цена которого определена по принципу затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение данного вида работ (услуг) собственными силами. Снижение расходов контрагента на выполнение требуемых работ и услуг может быть обусловлено меньшим удельным весом накладных расходов, минимальным набором социальных гарантий, льгот и компенсаций работникам, а также возможностью применения специальных режимов налогообложения и вытекающих из них льгот.

Экономический эффект от передачи услуг на аутсорсинг принимаем по минимальной допустимой границе равной 10%.

Отклонения по элементам затрат без учета расходов аппарата управления дирекции и накладных расходов филиала отображены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнение структуры расходов в разрезе элементов затрат

Снижение прямых затрат составит 938,7 тыс. руб., что в свою очередь улучшит показатель покрытия расходов доходами на 3,6%.

Поскольку основной задачей функционирования объектов детского оздоровления ОАО «РЖД» является обеспечение удовлетворения потребности в оздоровлении детей работников железнодорожной отрасли (социального заказа) и путевки работникам компании реализуются по цене равной себестоимости услуги, полученный при реализации проекта финансовый результат в полном объеме будет направлен на сокращение компенсационных выплат ОАО «РЖД» на отдых и оздоровление детей.

Для дирекции перевод на аутсорсинг воспитательно-педагогической функции и функций по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений влечет ряд преимуществ не экономического характера, обусловленных нестандартным подходом к проведению оздоровительной кампании, таких как:

1. Актуализация ответственности за воспитательно-оздоровительный процесс;
2. Привлечение высококвалифицированного персонала за счет более гибкой системы материального стимулирования работников;
3. Исключение пиковой нагрузки на кадровый блок и бухгалтерию в период подготовки, проведения и завершения оздоровительной кампании;
4. Снижение рисков связанных с нарушением трудового законодательства в части заключения договоров гражданско-правового характера с работниками не профильных для компании профессий;
5. Максимально оптимизированный процесс приема, увольнения и замещения персонала;
6. Повышение адаптируемости к изменяющимся рыночным условиям и потребностям бизнеса;

Повышения качества обслуживания клиентов компании.

3.4. Оценка рисков применения аутсорсинга в детском оздоровлении

За последние годы существенно увеличилось количество рисков, с которыми начали сталкиваться компании. Поэтому в настоящее время менеджеры по-новому подходят к проблеме их минимизации путем активного развития такого направления как риск-менеджмент.

В 2012 г. в ОАО «РЖД» утверждена функциональная стратегия управления рисками, предусматривающая создание эффективной системы управления, одним из инструментов которой является корпоративная система управления рисками.

РИСК - это внешнее или внутреннее неопределенное СОБЫТИЕ, влияющее на достижение целей компании. Каждый риск имеет причины и последствия и оценивается через ущерб и вероятность.

Важно запомнить, что РИСК это всегда СОБЫТИЕ, сочетание вероятности события и его событий.

Риск - это проблема, которая ещё не возникла, а проблема - это риск, который реализовался!

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. выявление риска, идентификация и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. мониторинг и анализ, оценка достигнутых результатов, корректировка риск-стратегии.

Документирование процесса риск-менеджмента осуществляется путем оформления реестра рисков.

На основе проведенной идентификации рисков осуществляется ранжирование (оценка величины) – упорядочение рисков по вероятности наступления и степени влияния возможных последствий на ключевые показатели деятельности. Для удобства восприятия, оценка производится по 5-балльной шкале, от наименьшего до наибольшего показателя.

Риски должны оцениваться, используя качественную оценку на основе двух параметров: последствия рисковой ситуации и вероятности возникновения рисковой ситуации (наступления негативных последствий).

С этой целью формируются карты (рисунок 3.1) и/или матрицы рисков (таблица 3.3) - наглядный инструмент отображения совокупности выявленных рисков и уровня их влияния на деятельность.

Рис. 3.1 – Карта рисков

Риски, находящиеся в красной зоне, требуют принятия незамедлительных мер, экстренного реагирования.

В желтой зоне – должны быть управляемы и меры управления данными рисками должны подвергаться постоянному мониторингу на предмет их эффективности.

Риски из зеленой зоны – незначительны, считаются допустимыми и не требуют дополнительных мер управления.

Таблица 3.3

Матрица рисков

В рамках данного исследования идентифицированы риски, сформирован реестр рисков (таблица 3.4) и карта рисков (рисунок 3.2), которые показывают степень их влияния и тяжесть последствий на организацию и проведение оздоровительной кампании при передаче рассматриваемых в работе бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг.

На основании разработанного реестра рисков может быть составлен план мероприятий по управлению рисками, что позволит на стадии принятия решения передачи на аутсорсинг рассматриваемых процессов, выбирать приемлемые формы управления каждым риском, устранить угрозы и не допускать негативных событий, которые могут препятствовать достижению поставленных целей.

Таблица 3.4

Реестр рисков