Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Понятие аутсорсинга, теоретические и организационно-правовые основы его функционирования).pdf

Целью проведения детской оздоровительной кампании дирекция в первую очередь ставит перед собой задачи по безопасному обеспечению полноценного развития, отдыха и оздоровления детей и подростков в соответствии с современными требованиями и новейшими разработками.

Второстепенной целью дирекции является снижение расходов на проведения детской оздоровительной кампании и тем самым снижение социальных выплат компании.

При традиционном подходе к летней оздоровительной кампании, организация принимает в свой в штат временных работников для осуществления всего процесса оздоровления детей. Функционально эти процесс можно разделить следующим образом:

1. Административно-управленческая функция;
2. Воспитательно-педагогическая функция;
3. Комплексное содержание и обслуживание зданий и инженерных сетей;
4. Уборка помещений и территории;
5. Медицинское обеспечение;
6. Организация питания
7. Обеспечение безопасности и пропускного режима;
8. Организация противопожарной безопасности;
9. Стирка и химчистка;
10. Вывоз и утилизация отходов;
11. Санитарно-эпидемиологические обслуживание.

Функции с 6-ой по 11-ую в настоящее время осуществляются посредством заключения договора на предоставление соответствующей готовой услуги у специализированных организаций, часть из них по сути своей является аутсорсингом (питание, стирка), другая часть осуществляется в соответствии с обязательными разрешениями (лицензиями) например предоставление услуги обеспечение безопасности и пропускного режима возможна только при наличии у исполнителя лицензии на право осуществления частной охраной деятельности выданной в соответствии законом РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».

Функции с 1-ой по 5-ую осуществлялась с привлечением штатного сезонного контингента или контингента по договорам гражданско-правового характера, а в связи со вступлением в силу с января 2014 г. изменений в трудовое законодательство, накладывающие запрет на заключение договоров ГПХ, фактически регулирующих трудовые отношения, применение последнего затруднено.

Исходя из вышеизложенного, а также принимая во внимание значительную долю затрат на оплату труда в общей структуре расходов и пиковую нагрузку на кадровый блок и бухгалтерию в период приема/увольнения сезонного персонала, целесообразно рассмотреть возможность эффективного применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления ОАО «РЖД» посредством передачи «аутсорсеру» ряда функций, таких как:

1. Воспитательно-педагогическая функция;
2. Комплексное содержание и обслуживание зданий и инженерных сетей;
3. Уборка помещений, территории и благоустройство зеленых насаждений.

Кроме того, в целях обеспечения полноценного отдыха детей и их безопасности при нахождении на территории лагеря в период проведения оздоровительной кампании, необходимо обратить внимание на осуществление функций по комплексному содержанию и обслуживанию зданий и инженерных сетей, а также уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений. Для осуществления данного процесса, учтивая сезонный характер работы, необходимо привлекать специализированную аутсорсинговую организацию обладающую всеми необходимыми ресурсами.

В целях оценки экономической эффективности реализации проекта по передачи на аутсорсинг вышеизложенных функций необходимо рассчитать расходы на осуществление данных процессов своими силами и сравнить с затратами на приобретение требуемых услуг у привлекаемых аусорсинговых организаций.

Кроме этого, немаловажным является правильный подход к заключению договора на оказание услуг по аутсорсингу с целью получения в конечном итоге искомого результата, для этого необходимо правильно поставить задачу (вообще для российского бизнеса характерно отсутствие умения грамотно и правильно поставить задачу исполнителю) т.е. составить техническое задание.

Задача это сама по себе не простая необходимы большие трудозатраты и привлечение специалистов различных направлений и квалификации.

Глава 3. Разработка концепции применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления дирекции социальной сферы

3.1. Критерии выбора поставщика услуг и анализ аутсорсера по обеспечению их качества

Ключевым моментом, который может определить успех мероприятия по передаче бизнес-функций (процессов) на аутсорсинг, является корректный выбор поставщика услуг, ведь аутсорсинг, в свою очередь, это не просто вид партнерских взаимоотношений (договор субподряда), а стратегия управления процессом, предполагающая определенную его реструктуризацию.

В настоящее время в отечественной практике отсутствует четкое описание способа выбора компании-аутсорсера. Не смотря на это, путем обобщения практического опыта крупных компаний, использующих аутсорсинг, можно выделить пять основных этапов при выборе поставщика услуг (рисунок 3.1)

1 этап

Анализ рынка аутсорсинговых услуг и поиск потенциальных аутсорсеров

2 этап

Оценка поставщика аутсорсинговых услуг

3 этап

Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

4 этап

Разработка технического задания и условий договора об оказании услуг

5 этап

Выполнение договора согласно предъявляемым условиям

Рис. 3.1 – Этапы выбора поставщика услуг

Первый этап – это изучение рынка услуг аутсорсинга, включает в себя поиск потенциальных партнеров, способных удовлетворить требования заказчика по выполнению необходимого набора бизнес – функций (процессов), поиск детальной информации о каждом из возможных поставщиков услуг.

Второй этап - оценка поставщика аутсорсинговых услуг, является самым сложным для заказчика. В практике мирового бизнеса существует множество рекомендаций по способу выбору поставщика аутсорсинговых услуг.

Одним из примеров, является система классификации Gartner, которая определяет три схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии целями и приоритетами организации – заказчика (рисунок 3.2) [51]

Рис. 3.2 – Система классификации Gartner

Третий этап. Аутсорсинг помогает сконцентрироваться на главных направлениях бизнеса, снизить затраты, улучшить соотношение «качество / производительность». Но передачу бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг, на фоне неправильного выбора аутсорсера, может постичь и неудача. Это – банкротство, снижение или отсутствие экономического эффекта от реализации проекта, наконец, недостаточная квалификация сотрудников аутсорсинговой компании сказывающаяся на качестве оказываемой услуги и как следствие имидже организации заказчика. Учитывая специфику организации российского рынка аутсорсинга, а также трудности, связанные с процессом отбора поставщика услуг, необходимо, в первую очередь, максимально сузить круг рассматриваемых кандидатов путем тщательного рассмотрения характеристик потенциальных партнеров, наиболее полно дающих представление об их возможностях.

В компании ОАО «РЖД» распоряжением от 14.08.2015 г. № 2047р утвержден перечень унифицированных квалификационных требований предъявляемых к поставщикам товаров, работ и услуг, однако для более качественного анализа деятельности компании-аутсорсера список критериев выбора поставщика услуг должен быть значительно расширен.

В рамках данного исследования, с учетом специфики проведения оздоровительной кампании, целью которой является не только обеспечение полноценного отдыха детей, но и их безопасность при нахождении на территории лагеря, разработан перечень основных критериев выбора компании-аутсорсера и обоснование параметров конкурсных заявок участников конкурса на право заключения договоров на оказание услуг по организации и осуществлению воспитательного процесса и дополнительного образования детей, технического обслуживания и содержаний зданий, сооружений, территории и инженерных сетей детских оздоровительных лагерей.

Содержание и значимость критериев оценки конкурсных заявок установлены для выявления лучших условий исполнения договора.

3.2. Поэлементный расчет затрат на выполнение передаваемых на аутсорсинг работ своими силами

С целью дальнейшего анализа экономической обоснованности и эффективности применения аутсорсинга в детском оздоровлении, произведем расчет прямых затрат на прием и содержание штатного сезонного контингента осуществляющего воспитательно-педагогическую функции и функции по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений при традиционном подходе к летней оздоровительной кампании.

В качестве исходных данных примем актуальную на сегодняшний день проектную мощность объектов детского оздоровления, количество оздоровительных сезонов и их продолжительность:

1. Детский оздоровительный лагерь «Восток» - 383 койко-мест, 2 сезона по 21 дню;
2. Оздоровительный лагерь «Салют» - 255 койко-мест, 3 сезона по 21 дню.

Произведем расчет расходов на выполнение работ в разрезе элементов затрат:

1. Затраты на оплату труда, в том числе фонда оплаты труда с учетом действующих тарифов (окладов), стимулирующих выплат и выплат по районному регулированию, социальные выплаты;
2. Отчисления на социальные нужды;
3. Материальные затраты, в том числе материалы (спецодежда);
4. Прочие затраты (медицинская комиссии при приеме на работу)

Результаты расчетов представим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Расходы на выполнение функций планируемых к передаче на аутсорсинг в разрезе элементов затрат