Файл: Формирование инновационной кадровой политики (Теоретические основы управления персоналом).pdf

Диагностика потребности в персонале в подразделениях АО не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в кадровую службу.

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники кадровой службы, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники кадровой службы проводят следующие мероприятия:

• привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники кадровой службы также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри АО не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в АО «Юнион». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри АО возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
• телефонное собеседование;
• собеседования в АО «Юнион». За организацию собеседований отвечают специалисты кадровой службы, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками специалистами отдела кадров заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников. Адаптация – это социальный процесс освоения новым работником организации новой для него трудовой ситуации. В процессе адаптации происходит активное взаимодействие личности и трудовой среды. Процесс адаптации имеет сложную структуру и представляет собой комплекс, включающий разные виды адаптации: профессиональную, социально-психологическую, общественно-политическую и культурно-бытовую. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Адаптация новых сотрудников в АО «Юнион» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела правовой и кадровой работы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в АО «Юнион» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Общества было установлено, что:

• «старые» сотрудники АО «Юнион» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готовы помогать им. Сотрудниками со стажем работы в АО новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство АО «Юнион» этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ;
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик.

Процесс наставничества курируется кадровой службой АО, но поскольку наставники никак не поощряются за свою работу, наставничество в АО не эффективно.

Оценка персонала. Система оценки деятельности персонала в АО «Юнион» не сформирована. При подборе персонала оценка кандидатов осуществляется руководителями подразделений. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются. Процесс текущей оценки персонала будет рассмотрен подробнее в п.2.3 настоящей работы.

Обучение персонала. Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в АО «Юнион». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством АО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 6).

Таблица 6

Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в АО «Юнион» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям Директора Общества, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продвигают продукцию». Как правило, менеджер по обучению проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, главным бухгалтером, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с Директором АО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство АО «Юнион» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются в АО «Юнион» для проведения презентации. Иногда руководители отделов Общества сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях Директора АО «Юнион», руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.

АО «Юнион» поддерживает контакты с рядом учебных заведений. Последние, с учетом запросов Общества и прикладных задач развития персонала, организуют программы обучения непосредственно в АО «Юнион». Помимо непосредственного влияния на качество оказываемых услуг, показатели прибыли и производительность труда, внутрифирменное обучение дополнительно обладает еще некоторыми преимуществами перед привлечением готовых специалистов извне:

• воздействие на работников Общества производится не революционно, а эволюционно, поэтому происходит снижение психологического сопротивления персонала нововведениям;
• накопление перемен, которые связаны с обучением персонала, происходит постепенно, поэтому конкурентам значительно труднее предвидеть возможные изменения позиции компании на рынке;
• относительно низкие затраты на обучение.

Руководством АО «Юнион» неоднократно декларировалось стремление построения прозрачной и эффективной системы профессионального развития, создания корпоративного университета. Тем не менее, на момент исследований автора настоящей работы концепция профессионального обучения работников Общества не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в АО «Юнион» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику АО, включает:

• базовый оклад (фиксированная часть);
• переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в АО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство АО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам кадровой службы по сбору такого рода информации.

Руководство АО «Юнион» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Кадровое делопроизводство. Кадровое делопроизводство поставлено в АО «Юнион» на достаточно высоком уровне. Кадровая документация обладает высокой социальной значимостью (в особенности, те документы, которые содержат персональные данные). Кроме этого, кадровые документы имеют биографическую, археографическую ценность, представляют собой источник для статистических обобщений.

Исходя из вышеуказанного, хранение кадровой документации осуществляется в помещениях кадровой службы (в отдельном помещении с прочной дверью, снабженной надежным замком). Документы хранятся в металлических шкафах или сейфах, которые должны по окончании рабочего дня запираться и опечатываться.

Документы в процессе редакции, черновики в конце дня уничтожаются, или убираются туда, где доступ к ним посторонних лиц невозможен.

В АО ведется работа с организационно-распорядительной документацией (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения, приказы, распоряжения), информационно-справочной документацией (акты, график отпусков, заявления, переписка, протоколы, справки), архивной документацией (номенклатура дел, описи документов и дел и др.). Также ведется работа с первичными учетными документами (личные карточки работников АО, табель учета рабочего времени), личными учетными документами (трудовые книжки), договорными документами (трудовые договора, коллективный договор, гражданско-правовые договора), документами по социальному обеспечению, военно-учетной документацией. В наличии все необходимые книги (журналы) регистрации.

Основной задачей делопроизводства по кадрам инспектор по кадрам считает документальное оформление следующих кадровых задач:

• оформление организации труда работников;
• заключение трудового договора и оформление приема на работу;
• оформление перевода на другую работу;
• оформление предоставления отпусков работникам;
• оформление поощрения работников;
• оформление дисциплинарных взысканий работников;
• оформление учета использования рабочего времени;
• оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
• оформление служебных командировок;
• прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;
• оформление трудовых книжек;
• учет личного состава.

Как недостаток в работе по кадровому делопроизводству можно отметить отсутствие некоторых документов, являющихся основанием для издания соответствующих приказов.