Файл: МаркетингСтратегия - финал.doc

Таким образом, общая сумма проекта составит 588500 рублей. Для расчета эффективности внедрения IT-решений обычно используются показатели возврата инвестиций (ROI) и расчет совокупной стоимости владения (TCO), а также анализ выгодности затрат (CBA).

Основной показатель расчета эффективности внедрения – TCO. Совокупная стоимость владения системой составляет все затраты на внедрение и обслуживание CRM-системы до периода замены системы. В среднем на поддержку и сервисное обслуживание системы уходит порядка 15% от итоговой стоимости внедрения.

Только расчет плановой совокупной стоимости владения системой не будет точным, если не учитывать риски, связанные с внедрением. Поскольку работа по минимизации рисков, а в идеале - по их устранению, потребует от компании дополнительных затрат, необходимо отдельно выделить основные риски, возникающие при внедрении CRM-системы.

Для проекта по внедрению CRM-системы можно выделить следующие риски.

1. Несоответствие функциональных особенностей системы основным бизнес-процессам или функциональная «слабость» системы. В итоге заказчик или переплачивает за те возможности, которые не будут использоваться в ближайшее время или вынужден доплачивать за доработки системы.

2. Недооценка масштабов проекта/неадекватная оценка объёма настроек и доработок, и как следствие – увеличение стоимости проекта или снижение эффективности внедрения в результате невозможности реализовать все задачи внедрения.

3. Переоценка человеческих ресурсов компании – недостаточная профессиональная подготовка сотрудников или невозможность нанять требуемых специалистов. Как следствие – увеличение стоимости и сроков проекта внедрения.

4. Неудовлетворительное управление проектом внедрения и, как следствие, увеличение сроков внедрения.

5. Сопротивление персонала вводимым изменениям, и как следствие – увеличение сроков эффективности внедрения.

6. Отвлечение штатных сотрудников для участия в проекте, и как следствие – снижение эффективности работы компании.

7. Невысокая компьютерная грамотность специалистов и как следствие, увеличение сроков обучения и снижение эффективности внедрения из-за длительного этапа адаптации к новым технологиям.

ТСО = 588 500 + 88 225 = 676 775руб.

Несовершенство использования показателя TCO заключается только в том, что он позволяет оценить всего лишь расходы на внедрение и использование CRM-системы, расчет только ТСО не даст целостного понимания о целесообразности применения системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее процессы, тем выше будет совокупная стоимость владения. Тем не менее, и польза от инсталляции подобной системы будет намного выше. В связи с этим при расчете эффективности необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения CRM-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций ROI (return on investment).

ROI = кумулятивный чистый доход за выбранный период / TCO

Данный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в приобретение и внедрение CRM-системы.

На основе данные зарубежных и российских информационных агентств, можно ожидать, что при правильно проведенном внедрении CRM-системы компания могут добиться следующих результатов:

• снижение операционных и управленческих затрат на 10-15%;

• экономии оборотных средств от 3 до 5%;

• уменьшения цикла реализации продукции на 25-30%;

• снижение коммерческих затрат на 20-25%;

• уменьшение дебиторской задолженности на 10-15%.

По предварительным экспертным оценкам, кумулятивный чистый доход от внедрения CRM-системы за первый год использования составит 426 700 рублей. Подставим данное значение в формулу расчета показателя возврата инвестиций:

ROI = 710 600 руб. / 676 775 руб. = 1,05

Таким образом, возврат инвестиций по данному проекту при расчёте на один год составит 1,05. Предполагается, что в расчете на пять лет (стандартный срок CRM-проектов), при правильном подходе к реализации проекта, показатель возврата инвестиций будет существенно выше.

Влияние на компанию мероприятий, направленных на повышение качества услуг

Современная компания, предоставляющая полиграфические услуги, осуществляет подъём по лестнице маркетинга. Ступени располагаются снизу вверх от обычных услуг коммерческой печати до партнёрских отношений с заказчиком, когда полиграфическое предприятие занимает своё место в производственно-распределительной цепочке. [14]

В мероприятиях задействованы различные подразделения, включая отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий. Координация и контроль своевременного выполнения мероприятий выполняет отдел маркетинга.

Проследим за динамикой прогнозируемой реакции потребителей и динамики этих факторов до и после проведения данных мероприятий. Таблица прогнозируемых результатов (см. таблицу 3.5.) составлена на основании системы экспертных оценок сотрудников отдела продаж компании.

Таблица 3.5.

Прогнозируемые изменения рейтинга компании

Таким образом, можно заключить, что после мероприятия, направленные на дифференциацию продукта за счёт сервисной ориентации, при неизменности других переменных, способны повысить рейтинг компании на 92,9 пункта или на 11,6%. Это не только позволит компании повысить уровень качества предоставляемых услуг, но и выведет её на первое место в рейтинге основных конкурентов. Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга будет способствовать удержанию клиентов в целевом сегменте, положительно скажется на увеличении доли заказчиков рекламной полиграфии в структуре заказов компании.

3.2. Разработка коммуникационной стратегии, направленной на целевой сегмент заказчиков рекламной полиграфии

Маркетинговые коммуникации фирмы – это комплексное воздействие на внутреннюю и внешнюю среду с целью создания благоприятных условий для стабильной прибыльной деятельности на рынке. При этом коммуникационные программы должны разраба­тываться специально для каждого целевого сегмента. Очевидно, что для достижения стратегической цели привлечения новых клиентов в целевом сегменте заказчиков рекламной полиграфии, существующий комплекс маркетинговых коммуникаций, описанный в аналитической части работы, неэффективен или недостаточно эффективен.

Для корректировки существующего подхода к формированию комплекса маркетинговых коммуникаций были использованы результаты развёртывания функции качества для целевого сегмента, а также результаты исследования источников информации о поставщиках полиграфических услуг среди потребителей рекламной полиграфии, проведённого специалистами интернет-портала pechatnik.com.

Важно ответить на вопрос, каким образом фирма подает сигналы в адрес различных аудиторий, т.е. определить основные средства коммуникации, которые называются также «коммуникационным комплексом».

При разработке стратегии маркетинговых коммуникаций нельзя забывать о реальных возможностях фирмы в области финансирования рекламной кампании. Фирма должна рационально использовать свои финансы, и для этого компания принимает решение о величине бюджета маркетинговых коммуникаций, в который входят все затраты на используемые средства коммуникаций. В компании «Европринт» было принято решение сформировать данный бюджет в процентном выражении от объёма продаж, а именно 2,4%. В абсолютном выражении эта сумма составляет 393 168 рублей. Таким образом, в финансовые цели маркетинговых коммуникаций входит не только достижение положительных показателей экономической эффективности, но и организация мероприятий в рамках заявленного бюджета.

Личные продажи

В главе, посвященной анализу маркетинговой деятельности компании, рассматривался используемый комплекс маркетинговых коммуникаций. Было указано, что личные продажи занимают важное место в работе с клиентами. Однако в настоящее время личные продажи используются в качестве дополняющего элемента телемаркетинга. В процессе работы с клиентами услуги компании сначала представляются в устной форме при телефонной беседе, а затем следует встреча менеджера с заказчиком при условии заинтересованности последнего в выборе поставщика полиграфических услуг.