Файл: Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).pdf

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данные в таблицах 2.1 и 2.2 получены из формы отчетности «Отчет о финансовых результатах» и формы «Бухгалтерский баланс» ООО «Автобаза СУМ-2» за 2014 – 2018 годы.

Так, выручка в 2018 году снизилась на 65,09 % (на 4291 тыс. руб.), что свидетельствует о снижении темпов развития компании.

Негативным фактором, повлиявшим на снижение темпов развития, стало увеличение расходов, которые не могли покрыть доходы.

Прочие расходы были сокращены в 2018 году на 29,85% за счет сокращения расходов на содержание резервов. Также на снижение прочих расходов повлияло снижение средней численности работников на одного, так как снизилась стоимость заработной платы.

Таблица 2.2 – Бухгалтерский баланс компании ООО «Автобаза СУМ-2»

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Из баланса следует, что запасы в 2017 году по сравнению с 2014 годом сократились на 65,44%.

В 2018 году капитал и резервы компании пошли в минус. В 2014 году они составили 4186 тыс. рублей, а в 2018 году (-641) тыс. рублей, поэтому капитал и резервы сократились на 84,69%.

Баланс Актив и Баланс Пассив так же сократились на 64.6%.

Но кредиторская задолженность, которая в 2014 году составляла 303 тыс. руб. с годами постепенно сокращалась и к 2018 году исчезла совсем.

Так же автобаза имеет свой собственный автопарк. Автопарк включаем в себя 5 седельных тягачей и 3 рефрижератора, на которых перевозятся как продукты, так и тяжелые строительные грузы.

Таблица 2.3 – Автопарк ООО «Автобаза СУМ-2»

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

В целом, работу компании можно считать неэффективной, о чем свидетельствует снижение выручки на 65.09 %.

Негативные факторы, повлиявшие на снижение доходов [12]:

• некомпетентность сотрудников в логистике;
• неэффективная работа;
• в компании отсутствует автоматизированный учет.
• под неэффективной работой понимается:
• недобросовестность водителей;
• большой объем работы в отделе бухгалтерии, следовательно, некоторые заказы могут обрабатываться не вовремя.

Также значительное влияние на работу компании оказывает внешняя среда, а именно конкурентное влияние.

Влияние поставщиков сильнее, если возникают следующие факторы [25]:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;
• продукты поставщиков дифференцированы так, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для поставщиков, то есть, поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя с одним или несколькими поставщиками.

Важнейшей и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Автобаза СУМ-2» является – рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующим по значимости является конкуренция между существующими фирмами (30% влияния).

Остальные три силы, хотя и оказывают влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с вышеупомянутыми двумя незначительны (около 10%).

Поэтому основной маркетинговой стратегией является борьба за потребителя.

Рассмотрим направление деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Майкла Юджина Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары – заменители, угроза новых компаний, поставщики и покупатели.

Исходя из этого, можно распределить вышеуказанные силы по степени доминирования [26].

Для лучшего понимания деятельности компании и ее позиции на рынке автотранспортных услуг, необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – SWOT-анализ ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявление возможностей и рисков для компании со стороны рынка.

На основе этого анализа, можно разработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как [40]:

• анализ потенциальных клиентов компании;
• анализ конкуренции;
• разработка новых услуг;
• анализ продвижения услуг;
• ценообразование;
• прогнозирование;
• позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения компании ООО «Автобаза СУМ-2» обусловлена следующими факторами:

• наличия отличительной черты – «второй заказ со скидкой 5%»;
• наличия пространства для расширения сети;
• рост целевой аудитории;
• имеется большее число лояльных покупателей в ООО «Автобаза СУМ-2».

Таким образом, из-за отсутствия вложений, отсутствия отдела логистики и компетентного персонала, можно сказать, что компания находится в кризисе.

Если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания закроется.

Это означает, что финансовая зависимость общества от внешних источников финансирования очень высока. Поэтому в дальнейшем будут разработаны рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и расчету ее эффективности для дальнейшей работы компании [14].

2.2 Анализ и оценка основных направлений логистической деятельности компании

При выборе стратегии управления закупками логистический сектор ООО «Автобаза СУМ-2» должен руководствоваться сразу несколькими критериями. К ним относятся [16]:

• снижение затрат, вызванных поставкой сырья;
• минимизация средств, замороженных в запасах сырья;
• обеспечение необходимого качества продукции, логистическое обслуживание;
• минимизация закупочных цен;
• увеличение оборота запасов;
• улучшение условий оплаты от поставщиков;
• соблюдение сроков и стоимости доставки сырья на склад;
• точное выполнение спецификации заявки поставщиками и т. д.

В ООО «Автобаза СУМ-2» задачи управления закупками формализованы как задачи принятия решений по многим критериям с точки зрения риска.

Для оптимизации закупочной деятельности на примере выбора поставщика крупы, рассмотрим метод учета различных критериев при выборе наилучшего решения при закупке материальных ресурсов на ООО «Автобаза СУМ-2» с точки зрения рисков.

Одним из наиболее эффективных методов выбора наилучшего решения по многим критериям, с учетом рисков, является метод дерева решений, которое используется в ООО «Автобаза СУМ-2».

Данный метод используется в ООО «Автобаза СУМ-2». Общий алгоритм выбора поставщика показан на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Алгоритм выбора поставщика (метод дерева решений) [17]

Следующей важной задачей в логистической цепочке поставок сегодня является доставка груза до места назначения. Образец оптимизационной модели представлен на примере поставки зерновых культур в дальнейшем ЗС. Конкретные критерии представляют собой минимизацию следующих показателей [21]:

• С – стоимости закупки товара;
• Д – издержек доставки товара;
• З – средних ожидаемых потерь в результате задержек поставки товара;
• П – издержек, связанных с просрочкой платежа;
• Б – издержек, связанных с поставкой бракованных или некачественных товаров.

Если Аi – анализируемые альтернативы (их множество конечно и представлено ниже), то в формате такой модели задача выбора наилучших решений может быть представлена как многокритериальная задача:

Кроме того, минимизация достигается путем выбора альтернативы. Необходимо определить оптимальное решение, которое оптимизирует закупку ЗС.

Он включает в себя выбор:

• посредник или изготовитель;
• доставка собственным транспортом;
• доставка с помощью транспорта поставщика [22].

Проанализированы следующие четыре альтернативы: ИС – закупка у изготовителя, доставка самовывозом;

• ИП – закупка у изготовителя, доставка транспортом поставщика;
• ПС – закупка у посредника, доставка самовывоза;
• ПП – закупка у посредника, доставка транспортом поставщика.

Для удобства иллюстрации специфики задач выбора наилучших решений с учетом рисков по многим критериям мы предполагаем, что учитываемые риски обусловлены следующими факторами:

• случайные задержки в поставке;
• случайная задержка платежа;
• случайные потери от брака.