Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (SWOT-анализ).pdf

Продолжение таблицы 15

Примечание:

1. Шкала оценки влияния факторов: 1 – влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании, 2 – только значимое изменение фактора влияет на продажи и прибыль компании, 3- влияние факторов высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании;
2. Значимость от 1 до 5, минимальная и максимальная возможность изменения фактора соответственно;
3. Оценка – перемножение показателя влияния на компанию и значимости.

ВЫВОДЫ:

Наибольшее влияние на компанию имеют экономические факторы. Самыми значимыми из них являются экономическая ситуация в стране и сезонность. Экономическая ситуация в стране влияет на строительную отрасль в целом. Она может снизить темп роста отрасли и ее привлекательность, либо наоборот повысить ее.

Сезонность влияет на компанию, так как спрос на загородное жилье в основном появляется ближе к весне. А зимой компания имеет меньшую прибыль из-за небольшого числа клиентов.

Наименьшее влияние на компанию оказывают технологические факторы.

SWOT – анализ

Выводы

Общество с ограниченной ответственностью «РемСтрой СПб» - небольшая компания, занимающаяся строительством загородного жилья. Основной проблемой компании является низкая рентабельность. Ее причинами является несовершенство организационной структуры и отсутствие некоторых отделов, низкое качество строительства и отсутствие маркетинговой стратегии.

Для повышения рентабельности может быть предложен выход на рынок производства строительных материалов и совершенствование технологии строительства.

Анализ конкурентов компании показал, что они имеют более высокие показатели развития. Необходимо развивать компанию и создавать конкурентные преимущества.

Глава 2. Выбор стратегии развития организации

2.1 Определение направлений совершенствования деятельности компании

Выбор базовой стратегии развития компании

Базовая стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегия роста – стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегия выживания – попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия сокращения – стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой[2, с. 29-30]..

Таблица 20

Определение базовой стратегии развития

Продолжение таблицы 20

Вывод: Базовой стратегией выбрана стратегия стабильности. Это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста.

2.2 Разработка стратегических альтернатив развития организации

Выбор стратегии по ADL – матрице

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия[3, с.98]..

Таблица 23

ADL – матрица

Примечание: «зеленый» - естественное развитие, «желтый» - избирательное развитие, «оранжевый» - жизнеспособное развитие, «красный» - выход.

Согласно данной матрице рынок находится на стадии роста, а конкурентная позиция компании слабая.

ВЫВОД:

- первой стратегической альтернативой является инвестирование и развитие конкурентного преимущества

Выбор стратегии по модели А. Томпсона и А. Стрикленда

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии развития фирмы в зависимости от динамики роста рынка на товар (пакеты услуг) и конкурентной позиции предприятия 

Таблица 24

Матрица А. Томпсона и А Стрикленда

Продолжение таблицы 24

Вывод: У компании слабая конкурентная позиция, у рынка медленный рост. Поэтому целесообразен выбор 3 поля стратегий. Необходима минимизация издержек, путем покупки менее дорогого сырья и за счет запуска производства собственного сырья.

Таблица 25

Оценка привлекательности сегмента