Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (SWOT-анализ).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 622
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Стратегический анализ деятельности компании
1.2. Анализ внутренней среды организации
1.2.1. Определение миссии и системы целей организации
1.2.4. Анализ маркетинговой деятельности организации
1.4 SWOT-анализ. Определение путей и направление развития организации или отдела
Глава 2. Разработка системы сбалансированных показателей
2.1. Определение стратегических целей деятельности организации
2.2. Построение стратегической карты
3. Анализ внешней среды организации
Глава 2. Выбор стратегии развития организации
2.1 Определение направлений совершенствования деятельности компании
2.2 Разработка стратегических альтернатив развития организации
Глава 3. Разработка плана реализации стратегии
3.1 Разработка плана организационных изменений
3.2. Разработка плана маркетинга
3.3. Разработка плана управления человеческими ресурсами
3.4. Разработка производственного плана
3.5 Разработка финансового плана
Глава 4. Оценка эффективности и реализуемости проекта реализации стратегии
Шкала оценки от 0 до 1.
Таблица 26
Шкала конкурентоспособности сегмента
|
№ |
Характеристика |
Сегмент |
||
|
Панельные дома |
Деревянные дома |
Кирпичные дома |
||
|
1 |
Обеспечение обязательных базовых характеристик товара на требуемом уровне |
0,6 |
0,8 |
0,6 |
|
2 |
Влияние торгового бренда на выбор потребителя |
0,6 |
0,6 |
0,5 |
|
3 |
Возможность ослабления конкуренции |
0,6 |
0,7 |
0,5 |
|
4 |
Скорость принятия решений и реакции на изменения на рынке |
0,6 |
0,8 |
0,6 |
|
5 |
Возможность дифференцирования товара |
0,9 |
0,7 |
0,6 |
|
6 |
Возможность снижения деятельности конкурентов |
0,5 |
0,5 |
0,7 |
|
3,8 |
4,1 |
3,5 |
||
Шкала оценки от 0 до 1.
Выбор стратегии по матрице McKinsey
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров[3, с. 110]..
Таблица 27
Матрица McKinsey
|
Стратегическое положение |
||||
|
Низкое(0-3 балла) |
Среднее(4-7 баллов) |
Хорошее(8-10 баллов) |
||
|
Привлекательность рынка |
Высокая(8-10 баллов) |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
Инвестировать (расти) |
Инвестировать (расти) |
Продолжение таблицы 27
|
Средняя(4-7 баллов) |
«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса) |
Панельные дома Деревянные дома Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться) |
Инвестировать (расти) |
|
|
Низкая(0-3 баллов) |
«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса) |
Кирпичные дома «Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса) |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться) |
Примечание: «зеленый» - высокий потенциал сегмента, «желтый» -средний потенциал сегмента, «оранжевый» -низкий потенциал сегмента.
Вывод: Для деревянных и панельных домов использовать стратегию ограниченных инвестиций (использовать достигнутое положение и защищаться), для кирпичных домов «Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса).
Выбор стратегии по модели Shell/DPM/матрице направленной политики
На основе предыдущего анализа ассортимента компании по матрице McKinsey можно проанализировать стратегические альтернативы компании, используя количественную оценку.
Таблица 28
Модель Shell/DPM
|
Конкурентоспособность сегмента |
||||
|
Низкая (0-39 баллов) |
Средняя (40-79 баллов) |
Высокая (80-100 баллов) |
||
|
Перспективы сегмента |
Высокая (80-100 баллов) |
Удвоить объем производства или выход с рынка |
Усиления конкурентных преимуществ |
Лидерство на рынке |
Продолжение таблицы 28
|
Средняя (40-79 баллов) |
Продолжать бизнес с осторожностью или сокращать бизнес |
Продолжать бизнес с осторожностью Панельные дома Деревянные дома |
Рост |
|
|
Низкая (0-39 баллов) |
Выход с рынка |
Кирпичные дома Частично сокращать бизнес |
Генерация денежной наличности |
Примечание: «зеленый» - высокий потенциал сегмента, «желтый» - средний потенциал сегмента, «оранжевый» - низкий потенциал сегмента.
Вывод: Стратегия для панельных и деревянных домов – продолжать бизнес с осторожностью, частично сокращать строительство кирпичных домов.
Выбор стратегии и его обоснование
В результате проведения анализов внутренней и внешней среды были определены следующие проблемы «Рем Строй Спб» в текущем периоде:
- Низкая привлекательность рынка кирпичных домов
- Отсутствие конкурентных преимуществ
- Низкая мотивация персонала
- Маленькая доля рынка
- Низкое качество строительства
- Высокий уровень издержек
- Плохая организационная структура
- Низкая рентабельность
- Перегруженность руководства
- Отсутствие маркетинговой стратегии
Для определения направлений развития необходимо проанализировать влияние каждой стратегии на достижение целей, связанных с деятельностью компании на рынке.
Таблица 29
Выбор основной стратегии развития компании
|
№ |
Возможность достижения целей компании |
Стратегия усиления позиций на рынке |
Стратегия развития конкурентных преимуществ |
Вертикальная интеграция |
Стратегия ограничения инвестиций |
Стратегия частичного сокращения бизнеса |
|
1 |
Повышение рентабельности за счет увеличения объемов строительства |
+ |
||||
|
2 |
Открытие отдела маркетинга |
+ |
||||
|
3 |
Открытие проектного отдела |
+ |
||||
|
4 |
Разработка и реализация маркетинговой стратегии |
+ |
||||
|
5 |
Выход на рынок производства строительных материалов |
+ |
||||
|
6 |
Снижение себестоимости работ |
+ |
||||
|
7 |
Внедрение системы обучения и переподготовки персонала |
+ |
||||
|
Итого |
3 |
2 |
2 |
2 |
- |
Вывод: В качестве основной стратегии необходимо выбрать стратегию усиления позиций на рынке. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Стратегия будет направлена на развитие существующих направлений и осуществление их постоянной поддержки на рынке.
Таблица 30
Формирование стратегических направлений деятельности компании
|
№ |
Направление |
Влияние на компанию |
Период |
|
Усиление позиций на рынке |
|||
|
1 |
Повышение рентабельности за счет увеличения объемов строительства |
Повышение рентабельности производства Повышение уровня прибыли Увеличение доли рынка Увеличение количества клиентов Увеличение объемов производства Повышение конкурентоспособности Совершенствование организационной структуры компании Повышение квалификации персонала |
Д |
|
2 |
Открытие отдела маркетинга |
К |
|
|
3 |
Открытие проектного отдела |
Д |
|
|
4 |
Разработка и реализация маркетинговой стратегии |
Д |
|
|
5 |
Выход на рынок производства строительных материалов |
К |
|
|
6 |
Снижение себестоимости работ |
К |
|
|
7 |
Внедрение системы обучения и переподготовки персонала |
Д |
|
|
8 |
Создание конкурентных преимуществ |
Д |
|
«Д» - долгосрочное направление, «К» - краткосрочное направление.
Выводы
Базовой стратегией выбрана стратегия стабильности. Это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Эталонная стратегия - стратегия концентрированного роста. Она связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
В качестве основной стратегии необходимо выбрать стратегию усиления позиций на рынке. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Стратегия будет направлена на развитие существующих направлений и осуществление их постоянной поддержки на рынке.
Глава 3. Разработка плана реализации стратегии
3.1 Разработка плана организационных изменений
Цель организационных изменений: Изменение организационной структуры за счет открытия новых отделов.
Вид организационных изменений:
1. По цели: усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
2. По объекту изменений: изменения организационной структуры
3. По уровню проводимых изменений: затрагивающие всю организацию в целом
4. По степени интенсивности осуществления: эволюционные (реформы);
5. По методам осуществления: адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).
Ожидаемые результаты от мероприятий:
В компании появятся новые отделы, которые будут выполнять функции маркетинга и проектирования. Будет разработана четкая маркетинговая стратегия, которая увеличит количество клиентов и повысить уровень прибыли.
Открытие отдела проектирование поможет компании отказаться от услуг сторонних организации, снизит затраты на проектирование. Будет повышена конкурентоспособность компании. После данных мероприятий ожидается повышение прибыли на 7% и увеличение рентабельности на 5%.
Открытие отдела маркетинга позволить разработать четкую маркетинговую стратегию, совершенствовать ценовую политику и предоставить компании возможность создания конкурентных преимуществ.
Стратегия реализации организационных изменений.
Таблица 31
Куртом Левиным предложена схема поэтапных изменений, включающая следующие этапы:
|
1. Размораживание |
Информирование о планируемом изменении |
|
2. Изменение |
Осуществление изменения |
|
3. Замораживание |
Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния |
Разработка программы необходимых мероприятий:
- Покупка организационной техники
- Приобретение лицензий на проектные программы
- Побор персонала для работы в новых отделах
- Обучение и адаптация персонала
- Разработка и реализация маркетинговой стратегии
3.2. Разработка плана маркетинга
Стратегия маркетинга: Стратегия усиления позиции на рынке.
Задачи:
- Открытие отдела маркетинга
- Запуск производства строительных материалов
- Анализ конкурентов с целью совершенствования системы ценообразования
- Разработка и реализация рекламной кампании
- Создание узнаваемого бренда
Цель: Повышение рентабельности на 15%
Основной целевой рынок – строительство загородного жилья. Заметны тенденции к понижению темпа роста отрасли в результате вхождения страны в кризис, но строительство остается востребованным. ООО «РемСтрой СПБ» необходимо совершенствовать качество домов, внедрять новые технологии и использовать более дешевые материалы для повышения конкурентоспособности .
Вторичный целевой рынок – продажа строительных материалов. Для увеличения прибыли рекомендуется запустить собственное производство строительных материалов и использовать их для собственного потребления и продажи другим фирмам и частным лицам.
Необходимо выбрать стратегию ценообразование. Наиболее подходящей будет стратегия низких цен. Она применяется с целью увеличения доли рынка своего товара (политика вытеснения, политика недопущения). Такой вариант целесообразен, если затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема продаж.