Файл: Dzhumigo_Monografia_Vsya1.docx

С чем приходится сталкиваться при моделировании бизнес-процессов – то это значительное число различных форматов их описания: между процессами и функциями нет взаимнооднозначного соответствия [90, с. 155-158].

Рис. 2.2. Поток функций в бизнес-процессе «обработка заказа».

Авторы работ, посвященных РБП, и организации-разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д.

По нашему мнению, для устранения выявленных несоответствий, необходимо дать следующее определение: бизнес-процесс – это регламентированная в пространстве и во времени рациональная последовательность выполнения операций (обязанностей) конкретными должностными лицами по реализации производственных и управленческих функций с целью удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.

Для выполнения этих операций сотрудники получают необходимую информацию, перерабатывают ее с помощью технических средств, а затем принимают конкретные управленческие решения, которые материализуются в производстве в виде документа, устной команды или конкретного действия.

Все это говорит о том, что необходимо качественно и количественно сбалансировать состояния производства и управления.

Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах реинжиниринг бизнес-процессов – инструмент, основанный на использовании преимуществ технологий [87, с.6].

Четкое выполнение всех операций производственного процесса происходит за счет строгой пространственной и временной регламентации, т.е. за счет технологии. Выполнение процессов управления, как и производственных, должно осуществляться по определенной технологии, которая будет иметь основу технологию производства. Особенно актуальна проблема синхронизации между процессами производства и управления при создании АСУП.

Предприятие нами рассматривается как социально-экономическая система, а элементами системы управления предприятием являются должностные лица (люди) или их совокупность (подразделения) в зависимости от границ исследуемой системы.

Практика изучения процессов управления предприятием привела к следующему заключению, что технологию управления характеризует такая последовательность понятий: основные функции управления – конкретная функция управления (управленческая работа) – операция (обязанность) – элемент.

Для конкретизации функции управления введем определение: под функцией управления понимается целенаправленная общественно необходимая деятельность, характеризующаяся направлением управленческого воздействия и объектом управления или элементом объекта, воспринимающим это воздействие.

На схеме 2.3 представлен пример иерархического классификатора функций [39, с. 23].

Схема 2.3.

ДЕРЕВО ФУНКЦИЙ СУБЪЕКТА И ОБЪЕКТА

Носителями основных функций управления (планирование, организация, мотивация, учет, анализ, регулирование) является вся управляющая система в целом. Носителями конкретных функций – части системы (планирование материально-технического снабжения, организация материально-технического снабжения и т.д.).

Из сущности конкретных функций управления вытекает сущность основных, а из сущности последних – сущность управления.

Содержание управления раскрывается в функциях управления. Каждая основная функция связана со всеми конкретными, и каждая конкретная функция связана со всеми основными. Если изобразить это на схеме, расположить с одной стороны основные функции, а с другой конкретные, то связи между ними будут перекрещиваться.

Мы вплотную подошли к вопросу о количестве функций и характеристике каждой из них. Несмотря на то, что среди ученых нет единодушия ни по основным, ни по конкретным функциям, нами рассмотрена классификация основных и конкретных функций управления на основе разработки структурно-функциональной модели системы управления предприятием (см. гл. 4, раздел 4.3).

Основной элемент технологии – операция, представляющая собой однородную, логически неделимую часть процесса управления, направленную на достижение одной определенной цели, реализуемой одним исполнителем.

Например, «Расчет выполнения производственной программы цехами».

Элемент – это часть операции, связанная с выполнением одного неделимого действия. В вышеназванном примере такими элементами являются:

Элемент 1. Найти в плане производства и перенести в таблицу «Выполнение производственной программы» показатели выпуска продукции в ассортименте.

Элемент 2. Вычислить процент выполнения плана производства цехами.

Элемент 3. Записать процент выполнения плана производства цехами в таблицу «Выполнение производственной программы».

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы [87, с. 30].

Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом.

Вспомогательные процессы обеспечивают существование первых.

Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах, что не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разработать свои собственные потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы [87, с. 27-28].

В результате наблюдений и непосредственного участия в проектах реинжиниринга десятков корпораций М. Хаммер и Д. Чампи обнаружили ряд поразительно схожих черт между различными процессами, прошедшими реинжиниринг, причем эти черты не зависят от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных процессов. Ниже приведены некоторые часто наблюдаемые сходства, повторяющиеся тенденции или характеристики бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг: [106, с. 84-102]

• Несколько работ объединяются в одну.

• Решения принимают работники.

• Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

• Процессы имеют множество вариантов.

• Работа выполнена там, где возможно сделать ее наиболее эффективно.

• Сокращается объем проверок и контроля.

• Минимизируется необходимость согласований.

• Ситуационный менеджер – единственный контакт с внешней средой.

• Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.

Таким образом, сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, однако основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак ни на процессах.

2.2. Принципы и методы исследования бизнес-процессов

Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса. Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнить работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса. Именно к этим принципам мы сейчас и обратимся.

М. Робсон и Ф. Уллах предлагают шесть основных принципов РБП, каждый из которых рассмотрим: [87, с. 171-193]

• Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс: команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Один из постулатов тейлоризма – это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг процессов представляет собой вызов этому подходу и заменяет специалистов – людьми, способными выполнить больший круг задач. Таким образом, вместо шести человек, выполняющих шесть разных этапов процесса, два человека могут выполнить по три этапа каждый.

• Клиент процесса должен выполнять этот процесс: сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.

• Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации: практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел ИТ будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

• Создайте множество версий сложных процессов: один из ключей к изменениям, подобным тем, что были представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

• Уменьшайте количество входов в процессы: огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку – со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни – с бюллетенями, авиабилеты – с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

• Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией: хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, параллельно, дальше от клиента.

Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от фундаментального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Процессы можно описать на разных уровнях с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов (схема 2.4) [90, с. 160].

Высказывается мнение, что в «структурах» и «логистике» речь идет о двух крупных мировых достижениях в менеджменте. Одно – построение подробного описания структурных иерархий управления компанией – принадлежит немцам. Для поддержания такой информации существуют специальные средства, которые отличаются от привычных для нас количественных баз данных, их называют orgware.

Схема 2.4.

Инструменты для организации бизнес-процессов

Второе достижение – американское и основано на идее конвейера, предложенной Генри Фордом. Америка предложила миру стандарты по описанию процессов. Эта информация поддерживается программными средствами под названием workflow. То есть немцы – лидеры по выстраиванию иерархии, американцы – по выстраиванию горизонтальных связей.

А пользователи (директора, бизнес-консультанты, производители программного обеспечения) обычно ищут решение где-то по середине.

Надо признать, что до недавнего времени российские пользователи не особенно вникали в разницу между «немцами» и «американцами». Отечественные решения в этой области тоже не выходили далеко за двери лабораторий и учебных институтов. И лишь недавно появились ориентированные на массового пользователя (при том, кое-что было сделано и у нас) отечественные разработки, поддерживающие моделирование организационных структур и бизнес-процессов.

По мнению специалистов, сложности с использованием современных инструментов организации бизнес-процессов отражают глобальные проблемы управления в российских компаниях.

За последние 5-10 лет произошел скачок в повышении культуры работы руководителя, хотя это и не заметно для глаза. Средства сетевого планирования (представление процесса в виде последовательных работ и взаимосвязи между ними) были известны еще 20-30 лет назад, но мало использовались на практике, а сейчас они включены в качестве типового блока в массовые программы для офисных систем. Это позволяет практически всем, у кого есть компьютер, организовать работу на более высокой технологической основе и, что приятно, не требует ни финансовых ресурсов, ни принципиального повышения управленческой культуры, ни наличия каких-то заумных специалистов. И хотя простейшие модели этих средств имеют свои ограничения, они могут быть полезны сейчас 80-90% компаний в России.

Но существует 10-20% компаний, те, что называются средними (примерно 20 тысяч предприятий) и крупными (200 предприятий, список которых ежегодно публикует журнал «Эксперт»), для которых таких простых средств недостаточно. Процессы, которые они реализуют, длинны, технологически сложны и многослойны. По идее, для этих компаний предназначено семейство программ под общим названием Project management – технология, исповедующая тот же принцип сетевого планирования, но с большим спектром управленческих возможностей.

Еще одно изобретение в этой области – технология контекстной структуризации, родоначальником которой является семейство IDEF. Методология IDEF стала американским национальным стандартом организации любого процесса (для американцев это все равно, что для русских график Ганта). В России эти технологии, видимо, еще долго будут экзотикой.

Одно из отечественных направлений развития бизнес-инжиниринга опирается на разработку и применение программно-методологического комплекса «БИГ-Мастер».

Важной задачей «БИГ-Мастер» является описание, моделирование и совершенствование бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов бывают простыми и сложными.

В простых описаниях используется несколько атрибутов (признаков), характеризующих бизнес-процессы. Самое простое описание имеет три признака: функция (название работы, выполняемой как бизнес-процесс), исполнитель функции и связь между ними. Атрибуты простейшего описания бизнес-процессов отвечают на вопросы: кто? что? (см. схему 2.5) [41, с. 319].

Известным примером более сложной схемы описания бизнес-процессов может служить диаграмма Ганта (схема 2.6) [41, с.319].

Бизнес-процесс в таких диаграммах задается функцией и соответствующей функции работой, имеющей начало и конец, длительность, связь с исполнителем. При наличии нескольких работ они располагаются в порядке последовательности их выполнения. Атрибуты описаний бизнес-процессов в диаграммах Ганта отвечают на вопросы: кто? что? когда? в какой последовательности?

В американской практике преподавания менеджмента большая часть материалов подается в виде кейсов. Кейс – это бизнес-практика. Но кейсы должны быть свеженькими, «хрустящими», и их достаточно трудно изобретать теоретически.

Теоретическую основу реорганизации деятельности предприятия составляет множество понятий, концепций и методологий, используемых для описания, анализа и оценки различных аспектов работы предприятия на основе бизнес-процессов (рис. 2.3) [100, с. 324].

Схема 2.5.

ПРОСТЕЙШАЯ СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Схема 2.6.

СХЕМА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В НОТАЦИИ ГАНТА

(открытие гостиницы)