Файл: Dzhumigo_Monografia_Vsya1.docx

Рис. 2.3. Области использования различных методологий в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов.

АВВ (Activity Based Budgeting – планирование бюджета на основе выполняемых функций или операционное планирование бюджета) – планирование бюджета компании или инвестиционного проекта с использованием принципов, средств и методов АВС (фактически представляет собой обратное проектирование АВС-системы).

ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

ABM (Activity Based Management – управление на основе АВС-информации, или операционное управление) – методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате АВС-анализа.

ARP (Activity Resource Planning – функциональное планирование ресурсов) – метод планирования ресурсов компании на основе анализа функций, задействованных в бизнес-процессах и данных АВС-анализа.

BPR (Business Process Reengenering – реорганизация бизнес-процессов) – направление деятельности, включающее «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирвоание критических бизнес-процессов с целью улучшения их эффективности в отношении затрат, качества выполнения и скорости».

CPI (Continuous Process Improvement) - непрерывное совершенствование процессов как один из подходов к совершенствованию качества бизнес-процессов в рамках TQM.

CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных) – методология структурного анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ.

ERD (Entity-Relationship Diagrams – диаграммы «сущность – связь») – способ определения данных и отношений между ними, обеспечивающий детализацию хранилищ данных проектируемой системы, включая идентификацию объектов (сущностей), свойств этих объектов (атрибутов) и их отношений с другими объектами (связей).

IDEF0 – методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций.

IDEF1X – методология информационного моделирования, являющаяся составной частью SADT и основанная на концепции «сущность – связь» (entity-relationship).

SADT (Structured Analysis and Disign Technique) – технология структурного анализа и проектирования.

STD (State Transition Diagrams – диаграммы переходов состояний) – методология моделирования последующего функционирования системы на основе ее последующего и текущего функционирования.

TQM (Total Quality Management – Всеобщий менеджмент качества) – направление деятельности, изучающее бизнес-процесс с целью такой их организации, которая гарантирует идеальное качество продукции.

Таким образом, главными особенностями подхода к реорганизации деятельности предприятия являются:

• всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производятся разработка проекта реорганизации и обоснование заложенных в нем решений;

• использование современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

• детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

Такой подход обеспечивает разработку интегрированных решений, построенных на объективных данных о функционировании предприятия, своевременном согласовании всех принципиальных вопросов между заказчиком, генеральным подрядчиком и другими участниками работ и направлен на сохранение сделанных в систему инвестиций.

2.3. Роль информационных технологий в реинжиниринге

Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий (ИТ).

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений: [106, с. 127]

• Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные технологии, не может осуществить реинжиниринг.

• Компания, не отличающая информационные технологии от автоматизации, также не может осуществить реинжиниринг.

• Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем технологические решения, не может осуществить реинжиниринг.

Для того чтобы понять мощь современных информационных технологий и выявить возможности их прикладного применения, компаниям необходимо использовать стиль мышления, которым деловые люди обычно не владеют и который считают для себя неудобным. Большинство высших управляющих и менеджеров знают, как мыслить дедуктивно, т.е. они хорошо выявляют проблему и оценивают различные решения проблем. Однако применение информационных технологий в реинжиниринге бизнеса требует индуктивного мышления – способности сначала увидеть эффективное решение, а затем искать проблемы, к которым оно применимо, и о существовании которых компания, возможно, и не подозревает. [106, с. 129].

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?» [72, с. 45].

М. Хаммер и Дж. Чампи приводят примеры (табл. 2.1) того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [106, с. 138-148].

Таблица 2.1.

Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний

На основании вышеизложенного ясно, что дальнейшее развитие технологии приведет к разрушению еще большего числа устоявшихся правил ведения бизнеса.

Правила, сегодня все еще кажущиеся нерушимыми, через год или раньше могут стать устаревшими. Следовательно, использование потенциала технологий для изменения бизнес-процессов компании и существенного опережения конкурентов не является единовременным событием. Также не является оно и чем-то, что компания делает от случая к случаю, скажем, раз в 10 лет. Напротив, сохранение передовых позиций в новых технологиях и изучение того, как можно распознать и интегрировать их в организацию должно быть непрерывной деятельностью, не отличающейся в этом смысле от НИОКР или от маркетинга. Требуется прагматический взгляд и творческое мышление, чтобы разглядеть потенциальные возможности технологии, которая поначалу может казаться не имеющей очевидного применения в операциях компании, или увидеть помимо очевидных также новаторские сферы применения технологии, которая с поверхностной точки зрения выглядят полезными только для минимального улучшения «статус кво». [106, с. 149].

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов – профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка. Которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств РБП.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией РБП. Традиционно создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате используемые ими подходы к моделированию систем базировались на описании данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, а не на поведении этих сущностей. Поскольку реинжиниринг направлен на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Пока только объектно-ориентированный подход позволяет описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии применялись в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их направленность на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей – довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистических данных о сроках и стоимостях, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Во избежание этого сегодня начинают применять методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в модели плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки положений позволяет сокращать время разработки поддерживающих информационных систем не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Далее М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что трудно переоценить важность современных технологий для процесса реинжиниринга, поскольку они являются существенным конструктивным фактором его успеха. Однако компании должны остерегаться мысли, что технологии являются единственным существенным элементом реинжиниринга [106, с. 151].

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х гг. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давление на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычислений, ориентированная на хосты, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упадок и заменяется новой парадигмой – сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах. Компании, оказывающие такие услуги, утверждают, что они лучше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вносят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конкуренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживания функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников отделов ИТ являются специалистами в области математики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т.п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов – мипсов, байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина – стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помочь «наложить» стратегию бизнеса на планирование ИТ.