Файл: Dzhumigo_Monografia_Vsya1.docx

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не к стратегическому. Такого рода планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия [72, с. 48-49].

При использовании ИТ для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работу над новыми «прорывными» решениями;

• распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

• сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

В большинстве корпораций на эти задачи нацелено от 25% до 50% вложений в прикладное программное обеспечение.

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос «В чем цель информационных технологий?» Прежний ответ – в повышении производительности, экономии финансов, подготовке более обоснованных решений – относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ.

Стратегическая цель ИТ – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

Таким образом, можно выделить два способа влияния ИТ на деятельность организаций:

• применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное программирование;

• появление новых бизнес-процессов, позволяющих коренным образом изменить базовые правила организаций.

2.4. Особенности моделирования бизнес-процессов

Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты компании и их взаимоотношения.

Моделирование бизнес-процессов может преследовать следующие цели: [70, с. 168]

1. Стратегический анализ организации бизнес-процессов компании как следующий шаг за построением организационно-функциональной модели. Если последняя только определяет и «стратегически» распределяет функции между подразделениями компании, то на уровне бизнес-процессов можно промоделировать их взаимодействие.

2. Постановку систем качества, также связанную с достижением стратегических целей предприятия. В последней редакции стандарта качества ISO 9000 деятельность предприятия рекомендуется описывать как совокупность процессов, что позволяет достигнуть его большей прозрачности в части обеспечения «гарантированного уровня качества разработок, производства и поставки продукции».

3. Организацию и автоматизацию логических цепочек предприятия, направленных на улучшение показателей его эффективности. Однако только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с требуемой степенью детализации процессов. Поэтому в качестве объектов должны быть выбраны ключевые процессы компании, которые сильнее всего сказываются на ее конкурентоспособности.

4. Переход к его компьютеризации. Здесь надо еще точнее представить каждый процесс, ресурсы, документы, исполнителей, действия и условия ветвления.

Как отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи, что реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически всё в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования – люди, трудовые задания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом. Они называют их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (рис. 2.4) [106, с. 125]. Заглавный элемент алмазной модели – это бизнес-процессы компании, т.е., способ, которым осуществляется работа; второй – это ее трудовые задания и организационная структура; третий – системы управления и оценки результатов; четвертый – организационная культура, т.е. ценности и убеждения ее работников.

Рис. 2.4. Алмазная модель системы внутрифирменного управления.

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления – процессы – определяет второй – трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обуславливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомер – трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Далее М. Робсон и Ф. Уллах отмечают, что некоторые люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. На самом деле технология – лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом [87, с. 15-16].

Е Ойхман и Э. Попов отмечают, что одна из наиболее важных моделей – модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире. Модель бизнеса показывает функцию компании во внешнем мире: что она делает, как и когда. Модель должна представлять архитектуру, т.е. статические структуры компании, а, кроме того, различные потоки событий, т.е. динамическое поведение элементов архитектуры. Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний [72, с. 74-75].

Ключевой элемент модели бизнеса – описание архитектуры компании, т.е. описание ее наиболее важных статических структур: отделений, отделов и др. однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные статические структуры – процессы (их описание, но не исполнение), продукция, человеческие и технические ресурсы. Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев – кого-либо из сотрудников компании. Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть присвоено значение (иногда несколько значений), у них есть ограничения. Обычно динамику – поток событий в компании – не рассматривают как часть архитектуры. Определяя архитектуру, как правило, не принимают в расчет ни совместное функционирование элементов, ни то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодействуют, чтобы выполнить свое назначение. Наличие некоторого потока событий (например, процесса) имеет отношение к архитектуре, но сам способ протекания событий не относится к архитектуре. Действия и принимаемые решения, образующие поток событий, являются деталями отдельного процесса [72, с. 74].

Авторами книги «Семь нот менеджмента» предлагается несколько этапов организационной разработки (схема 2.7) [90, с. 19].

Архитектуру бизнес-модели составляют элементы, представленные на схеме 2.8 [90, с. 75].

Схема 2.7.

Этапы организационной разработки

Схема 2.8.

Пирамида организационного программирования

Схема 2.9.

Основные потоки компании

Рынок

поставщиков

Распределение

МАТЕРИАЛЬНЫЙ ПОТОК

ФИНАНСОВЫЙ ПОТОК

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПОТОК

Логистика обеспечивает координацию управления всеми ресурсами предприятия: материальными, людскими, информационными, средствами производства, энергетическими. Здесь речь пойдет о логистике – искусстве создания некоего конвейера, упорядочивающего всю работу компании. Оказывается, чтобы быть хорошим логистиком, надо иметь идеалы. Хотя бы один – идеальный образ своей организации, своего бизнеса. Умение пользоваться информацией, снятой с этой модели будущего, – прямое условие успеха организаторской работы руководителя, залог того, что ему удастся состыковать даже нестыкуемые части. Но у многих руководителей плохо обстоит дело не только с идеалами, но и с реальностью, они не твердо знают не только «как должно быть», но и «как есть». Как же поступать в таком случае? [90, с. 155].

В области материальных ресурсов цель логистики формулируется «шестью правилами»: нужный товар необходимого качества в необходимом количестве должен быть доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами. На эффективность логистической системы влияет не только минимизация суммарных издержек. В число важных параметров входит группа показателей, отражающих качество работы компании со своими клиентами: готовность товара к поставке; обязательность, гибкость и качество поставок; сокращение времени выполнения заказа; информационная готовность. Значение этих показателей прямо зависит от уровня организации бизнес-процессов компании. В узком смысле этого термина логистика и есть организация процессов разного типа. Но если в иностранных компаниях внимание сейчас сосредоточено на оптимизации процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предшествующую задачу – выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их точно описать. Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о материальных потоках, а также применение известных методов управления запасами и логистическими издержками.

Реинжиниринг процессов проводят не компании, его проводят люди и потому необходимо уделить внимание тому, кто его осуществляет. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжиниринг, – ключ к успеху всего начинания.

М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что во время их контактов с компаниями, проводившими реинжиниринг, мы обнаружили наличие у них следующих персонажей, действующих по отдельности или в различных комбинациях: [106, с. 152-153]

• лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;

• хозяин процесса – менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинжинирингу;

• реинжиниринговая команда – группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново;

• руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию;

• «царь» реинжиниринга – лицо ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

В идеальном мире взаимоотношения между этими действующими лицами являются следующими: лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга процесса при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

М. Робсон и Ф. Уллах выделяют в реинжиниринге бизнес-процессов шесть ключевых ролей: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, участник команды, внешний консультант и координатор [87, с. 69].

Каждый из выбранных процессов, прежде всего, должен получить своего «владельца», который будет отвечать за его организацию и выполнение. На этапе же моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, а определить взаимодействия между элементами.

Особенности построения оргструктуры по улучшению бизнес-процессов представлены на рис. 2.5. [41, с. 355].

Рис. 2.5. Построение оргструктуры по улучшению бизнес-процессов.

Консалтинговая группа «БИГ» предлагает решение следующих задач в ходе совершенствования бизнес-процессов: [41, с. 354-355]

• описание существующего бизнес-процесса;

• согласование требований клиентов и владельцев бизнес-процесса;

• измерение бизнес-процесса;

• моделирование нового бизнес-процесса;

• описание (картирование) нового бизнес-процесса;

• разработка план-графика внедрения изменений и определение потребностей в ресурсах;

• контроль внедрения нового бизнес-процесса, анализ результатов;

• развитие ключевых факторов, способствующих изменениям;

• ответственность за весь бизнес-процесс.

Перед тем как назначить конкретных людей на должность (роли) рассмотренные выше, нужно немедленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации; во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг.

Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах [87, с. 91-108], что из их практики следует, что решения, над какими процессами проводить реинжиниринг, должны принимать на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполнять командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов. Они считают, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Далее необходимо установить критические факторы успеха. Авторы предлагают 8 факторов успеха. На основе этих факторов дается оценка работы каждого процесса. Существует четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: [87, с. 107] стратегическая важность процесса, его жизнедеятельность, ожидания клиентов и возможности. Предлагается матрица ранжирования процессов [87, с. 107].

Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших специалистов подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.

Авторы книги «Семь нот менеджмента» предлагают типовые варианты описания бизнес-процессов: [90, с. 170]

1. Словесное описание в произвольной форме, то есть инструкции руководства и т.д. Язык – универсальная моделирующая система, которая справится и с этой задачей. Но, как правило, такое описание настолько громоздко, что ошибки и неточности в нем становятся неизбежными, а сам документ обречен на забвение.

2. Формальное описание. Это некоторое ограничение языка, при котором вводятся специальные внутренние формы, с помощью которых процесс описывается через систему частных документов: таблиц, документооборота, формуляров действий и т.п.

3. Графическое описание. Большим шагом к достижению желаемой ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому языку – диаграммам процессов, «деревьям» структур данных и т.п.

Здесь уже необходим какой-то стандарт – универсального графического языка не существует. Возможны варианты: принять собственный стандарт предприятия или перейти на международные стандарты.

Таким образом, компания, которая осуществила реинжиниринг бизнес-процессов, должна:

1. Управлять так созданными заново процессами, чтобы достичь адекватных им уровней экономических результатов;

2. Обучать тому, как работать и управлять в подобной организации, это является критически важным условием – иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

ГЛАВА 3. Анализ организации и управления

трудовыми процессами в строительных

организациях Алтайского края

1. Анализ методов выбора структуры управления

производством

ЗАО «Строительный концерн – Алтайпромстрой» (далее «Общество») образовано в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Оно вступило в свою законную деятельность как юридическое лицо с момента регист­рации его в качестве такового администрацией Октябрьского района горо­да Барнаула на основании постановления № 50/37 от 18 мая 1995 года. По случаю регистрации предприятию присвоен почтовый и юридический ад­рес: 656000, Алтайский край, г. Барнаул, проспект Ленина, 54.