Файл: Программа Предакселератор.docx

Администрация области имеет следующие внешние возможности:

1. 
   Уникальность ряда промышленных производств и научно- исследовательских институтов.
   
2. 
   Более высокий, чем в других регионах России, уровень квалификации трудовых ресурсов.
   
3. 
   Наличие мощного промышленного потенциала.
   
4. 
   Высокий уровень развития инфраструктуры и возможности ее дальнейшего развития, связанные с Трансевропейским транспортным коридором.
   
5. 
   Область является одним из десяти российских регионов«доноров».
   
6. 
   Нижегородская область – субъект РФ, обладающий полномочиями заключать международные и межрегиональные соглашения, вводить в действие законы, при условии, что они не противоречат Конституции и законам Российской Федерации.
   
7. 
   Благоприятное геополитическое положение.
   
8. 
   Мононациональный состав региона.
   
9. 
   Возможность влияния на решения федерального уровня через активную работу в Федеральном Собрании РФ.
   
10. 
    Возможности развития въездного туризма.
    
11. 
    Авторитет региона в России.
    

Внешние угрозы региона:

• 
  инфляция;
  
• 
  нестабильность социальной обстановки;  отток капиталов. Рекомендации:
  

Таким образом, для выработки стратегии маркетинговой деятельности в Нижегородской области рекомендуется учитывать следующие моменты:

Во-первых, влияние стратегических факторов макроуровня на социально-экономическую ситуацию в регионе, причем, не только иметь их в виду, но и стараться решить эти проблемы (конечно, в пределах полномочий и возможностей) на региональном уровне. В этом направлении необходимо принимать меры по уменьшению безработицы путем создания новых рабочих мест, усилить борьбу с преступностью и наркоманией, обеспечить бессбойное функционирование системы жизнеобеспечения и инфраструктуры области, разработать и реализовать реальные меры по охране окружающей среды, препятствовать утечке интеллектуальных ресурсов и уникальных технологий и т. д.

Во-вторых, очень важный момент для разработки и реализации стратегии маркетинга в регионе – учет и использование внутренних сильных сторон и внешних возможностей администрации области.

В-третьих, одним из направлений реализации маркетинговой стратегии региона является работа над тем, чтобы превратить слабые стороны области в сильные. Для этого рекомендуется: оптимизировать структуру администрации путем устранения дублирования ряда функциональных обязанностей подразделений, обеспечить постоянство этой структуры и слаженность работы департаментов, повысить эффективность коммуникаций между структурными подразделениями и информационное обеспечение. Важным направлением деятельности администрации должна стать работа по уменьшению недоимок по налоговым платежам, что позволит сократить значительный долг администрации. Привлечение инвестиций и препятствование оттоку капиталов позволит уменьшить задержки выплаты заработной платы и даст мощный толчок для дальнейшего развития промышленности региона.

---

Выводы:

1. 
   Деятельность по организации маркетинга в регионе только начинает развиваться.
   
2. 
   Положительными результатами в данном направлении являются:
   

• 
  признание деятельности по развитию маркетинга приоритетной в рамках проводимой в Нижегородской области социально-экономической и промышленной политики;
  
• 
  законодательными актами области предусмотрены меры по стимулированию маркетинговой деятельности предприятий региона, разработаны критерии оценки этой деятельности;
  
• 
  положительным моментом является также создание региональной структуры маркетинга – Центра маркетинга Нижегородской области.
  

3. Однако в развитии маркетинга в регионе выявилось много проблем:

• 
  законодательство Нижегородской области, регулирующее маркетинговую деятельность, требует изменения в связи с изменившимися условиями;
  
• 
  меры по стимулированию маркетинговой деятельности предприятий слабо осуществляются на практике;
  
• 
  что касается самих предприятий, то маркетинговая деятельность на большинстве из них находится на начальных этапах развития, на многих служб маркетинга нет вообще.
  

4. Предприятиям Нижегородской области рекомендуется:

• 
  большее внимание уделить обучению своих сотрудников, занимающихся маркетингом;
  
• 
  повысить эффективность информационного обеспечения маркетинговой деятельности;
  
• 
  планировать маркетинговые мероприятия;
  
• 
  осуществлять взаимодействие с региональным Центром маркетинга и органами власти.
  

5. Государственным органам мы рекомендуем:

• 
  обеспечивать регулирование пропорций между производством и потребностями и на этой основе определять приоритетные направления социальной политики;
  
• 
  осуществлять поддержку малого и среднего бизнеса;
  
• 
  формировать устойчивую внешнюю среду.
  

6. Региональные и городские администрации должны шире использовать новые виды управленческих технологий, среди которых:

• 
  стратегическое планирование развития региона;
  
• 
  инструменты региональной промышленной политики, включающие в себя методы привлечения инвестиций в регион;
  
• 
  приемы регионального маркетинга;
  
• 
  формирование новых оргструктур, используемых в региональном административном управлении;
  
• 
  новые виды финансовой технологии, позволяющие привлекать в регион относительно дешевые финансовые ресурсы и перераспределять финансовые потоки.
  

---

7. Для разработки маркетинговой стратегии Нижегородской области необходимо сначала выработать общую стратегию деятельности региона, для этого мы предлагаем использовать результаты PEST- и SWOTанализа.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИИ «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КАДРОВЫЙ ЦЕНТР»

2.1. Swot-анализ ООО «Региональный кадровый центр»

Таблица 1

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПРОД УКТ
Значительный объем базы данных и широкий спектр представленных специальностей. Отлаженная технология подбора персонала (методы и документация). Набор сопутствующих рекрутингу услуг (тестирование, оценка, консультации). Профессионализм консультантов. Наличие эксклюзивного предложения (энцефалотест).	Низкая эффективность работы с электронной базой данных. Недостаточное использование технологии "продвижения" кандидата. Недостаточно полное обеспечение заказчика информацией о кандидатах. Недостаточная «материальность» услуги (возможность увидеть оборудование, задействованный персонал, информационные материалы).
ЦЕН А
Доступность цены для потребителей различных групп. Высокая гибкость цены в зависимости от сложности заказа (эффект "договоренности"). Система скидок при повторных и "объемных" заказах. Высокая социальная ценность услуги.	Отсутствие предоплаты, оплата только по факту приема сотрудника Отсрочки платежа, бартер, скидки потеря прибыли Независимость цены от продолжительности подбора.
РАСПРЕДЕ ЛЕНИЕ
Удобное территориальное расположение (центр города, известные ориентиры). Современный, оборудованный офис Налаженные коммуникации с "ключевыми фигурами" (ЦЗ, руководители крупных кадровых служб, редакторы специализированных изданий).	Слабая организация работы по региону. Наличие нескольких конкурентных фирм, территориально близко расположенных. Отсутствие устойчивой и многоканальной телефонной связи с клиентами.

Окончание таблицы 1

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПРОДВИ ЖЕНИЕ
Активная деятельность по осуществлению PR (семинары, конкурсы, ярмарки, выступления, статьи). Существование и возможность публикации в популярных специализированных печатных изданиях. Постоянное совершенствование техники личных продаж у персонала. Формирование отдела маркетинга в организации.	Высокие затраты на продвижение Недостаточная оригинальность (эффектность) рекламных модулей. Влияние некачественной работы аналогичных фирм на восприятие услуги. Неучастие в профессиональных союзах. Отсутствие четкой разработанной стратегии продвижения услуг предприятия.
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ-ОПАСНОСТИ
РЫН ОК
Реальный существующий и высокий прогнозируемый спрос различных сегментов рынка на предлагаемые услуги. Определенные собственные позиции организации на рынке. Потенциал на рынках экспорта (трудоустройство за рубежом). Выгодное территориально - экономическое расположение (перспективный регион).	Недостаточная известность организации на рынке. Низкий рост числа рабочих мест в регионе, городе. Отсутствие опыта экспорта. Недостаточная популяризация услуги на рынке.
ПОТРЕБ ИТЕЛИ
Широкий круг потенциальных потребителей из различных сфер деятельности. Наличие сектора постоянных потребителей. Рост осознания значимости услуги среди потребителей.	Низкая платежеспособность. Неэтичное отношение к договорным обязательствам. Наличие определенного сектора случайных (одноразовых) потребителей. Частая неспособность соискателей работы к адекватной самооценке.
КОНКУРЕНТЫ
Сильная позиция по использованию современных технологий. Готовность и способность персонала к обучению и новациям. Исследование конкурентов и постоянный мониторинг рыночных возможностей. Возможность борьбы за "качество-ценусервис". Формирование маркетинговой службы предприятия. Поддержание дружеских и партнерских, формирование взаимовыгодных отношений с конкурентами.		Высокая конкуренция на рынке Возможность появления новых конкурентов (в том числе открытия представительств крупных российских компаний). Быстрое распространение вводимых ноу-хау (оригинальных разработок). Имидж "молодого агентства" сравнительно с ранее созданными конкурирующими организациями. Низкая заинтересованность в совместном изучении рынка и маркетинге услуги как таковой.

---

При разработке маркетинговой стратегии необходимо использовать полученные результаты с целью превращения слабых сторон организации в сильные, сохранения имеющихся преимуществ и рассмотрения и использования угроз организации, как возможностей для развития.

Таким образом, используя результаты проведенного SWOT-анализа деятельности организации, можно рекомендовать следующие шаги, выполнение которых будет способствовать решению проблем компании и наибо-

лее эффективному использованию ее ресурсов:

1. 
   Приобретение профессиональной электронной базы данных, ориентированной именно на деятельность кадрового агентства, и обучение персонала работе с ней.
   
2. 
   Введение в стандартную анкету кандидата дополнительных граф, позволяющих выявить ценностные ориентиры личности (графа "дополнительные сведения"), включить в процедуру собеседования, при отборе на конкретную вакансию, написание соискателем эссе на тему целесообразности предложения именно его кандидатуры на имеющуюся вакантную позицию, что будет способствовать его успешному "продвижению" на вакансию работодателя.
   
3. 
   Ввести в процедуру подбора персонала, в обязательном порядке, создание "модели рабочего места" подбираемого сотрудника, а на стадии решающего отборочного собеседования обеспечить работодателя письменными рекомендациями консультантов агентства на каждого кандидата, включающими психологическое и профессиональное соответствие соискателя работы объявленной вакантной позиции.
   
4. 
   На каждой стадии подбора обеспечивать заказчика письменным отчетом, оформленным на фирменном бланке организации, и необходимыми информационными материалами (использованные методики, техники отбора и результаты).
   
5. 
   По возможности, при работе с заказчиком, создавать условия, при которых работодатель может лично увидеть деятельность консультантов агентства, задействованное оборудование, работу с кандидатами (это можно реализовать, организуя встречу с работодателем на территории агентства, где, решая основные вопросы сотрудничества, одновременно можно провести для клиента своего рода ознакомительную экскурсию), что позволит обеспечить большую "материальность" выполняемой услуги.
   
6. 
   Ввести в условия договора 30%-ную предоплату за услуги по подбору персонала, что должно обеспечить большую ответственность заказчика за принятие решений и косвенную защиту агентства от неэтичного отношения клиентов к условиям договора.
   
7. 
   Разработать четкую систему повышающих и понижающих стоимость услуг коэффициентов, учитывающих сложность и продолжительность поиска и отбора кандидатов на вакансию.
   
8. 
   При выяснении требований и условий работодателя, при оформлении заявки на подбор персонала, использовать дополнительный опросный лист, позволяющий более полно выяснить потребности работодателя и соответственно увеличить эффективность работы рекрутолога.
   
9. 
   Создать информационную базу рекламных источников (местных периодических изданий) районов Нижегородской области, что позволит при необходимости оперативно разместить рекламную информацию об имеющихся вакансиях.
   
10. 
    При указании адреса в размещаемых рекламных модулях и иной рекламной информации, делать акцент на конкретные территориальные ориентиры (название остановки, располагающиеся поблизости известные здания и т.п.), что позволит некоторым образом дистанцироваться от шести других кадровых агентств, расположенных на ул. Рождественской.
    
11. 
    Установить в офисе компании мини-АТС, что позволит обеспечить устойчивую, многоканальную связь с клиентами.
    
12. 
    Вступить в профессиональное объединение кадровых агентств Нижнего Новгорода "КАНН", что обеспечит дополнительное продвижение услуг агентства и решит ряд задач по формированию имиджа агентства (высокое качество услуги, длительная работа на нижегородском рынке, партнерские отношения с кадровыми агентствами и т.п.).
    
13. 
    Создание информационной базы данных крупных зарубежных кадровых агентств и консультационных компаний, разработка и предложение возможных вариантов сотрудничества, что позволит выйти на рынок трудоустройства за рубежом, подбора персонала для компаний, заинтересованных в сотрудничестве с Россией и формировании своих представительств в Волго-Вятском регионе, и формировать благоприятный имидж нашего региона.
    
14. 
    Провести детальное исследование потребностей наших клиентов (как постоянных, так и "случайных"), посредством опроса руководителей компаний и приходящих в агентство соискателей работы. Выяснить основные претензии к деятельности организации и пожелания к реализации оказываемых услуг.
    
15. 
    Проводить бесплатные обучающие семинары для соискателей работы по технологии трудоустройства (причем ориентироваться как на безработных, так и на занятых соискателей, т. е. проводить в разное время для разных групп), что позволит популяризировать наши услуги на нижегородском рынке и повысит способность кандидатов к адекватной самооценке, а соответственно и к успешному трудоустройству.
    
16. 
    Создать информационную базу данных крупных московских кадровых агентств, не имеющих представительств в Нижнем Новгороде, и наладить сотрудничество по подбору кандидатов в нашем регионе.
    
17. 
    Организовать совместное с другими агентствами исследование нижегородского кадрового рынка.
    
18. 
    Заключить договор с Центром маркетинга Нижегородской области о совместном исследовании нижегородского кадрового рынка.
    

---

2.2. Анализ деятельности организации с использованием модели Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США разработали и популяризовали матрицу Рост/Доля рынка. Место каждой стратегической бизнес-единицы в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка. На вертикальной оси матрицы отражаются темпы роста рынка сбыта. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%. На горизонтальной оси отмечается относительная доля рынка. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделяется на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании. Образно они обозначаются следующим образом:

• 
  "вопросительные знаки" (бизнес-единицы, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка);
  
• 
  "звезды" (лидеры на быстрорастущем рынке);
  
• 
  "денежные дойные коровы" (темпы роста рынка снижаются (менее 10%), но при этом продолжается удержание лидирующих позиций на рынке);
  
• 
  "собаки" (направления бизнеса, характеризующиеся низкой относительной долей на медленно растущем рынке).
  

После того, как компания определяет место каждой бизнес-единицы в этой матрице, необходимо проанализировать содержание своего бизнеспортфеля. В несбалансированном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Задачей компании является определение целей, стратегий и бюджета каждого направления бизнеса.

Менеджер организации может избрать одну из четырех стратегий: расширение производства (увеличение доли рынка бизнес-единицы), сохранение (сохранение доли рынка направления), уборка урожая (увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия за счет снижения расходов) или ликвидации бизнеснаправления.

Анализируются следующие стратегические бизнес-единицы ООО "Региональный кадровый центр":

1. Подбор следующих специалистов для организаций:

• 
  топ-менеджеров;
  
• 
  бухгалтеров;
  
• 
  персонала офиса (секретари-референты); - специалистов поставок, сбыта;
  
• 
  IТ-специалистов (специалистов информационных систем); - инженерно-технического персонала;
  
• 
  рабочих специальностей.
  

2. 
   Подбор персонала для частных лиц (гувернантки, няни, сиделки и т.п.).
   
3. 
   Организация стажировок для выпускников и студентов на предприятиях города.
   
4. 
   Психологическое и профессиональное тестирование.
   
5. 
   Анализ личности с помощью прибора "энцефало-тест".
   

---