Файл: Рабочая программа учебной дисциплины 3 менеджмент 3 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования 24.docx

Коммуникация – процесс обмена информацией.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Руководство достигает целей организации через других людей.

В ситуационном подходе существуют три аспекта человеческой переменной:

1) поведение отдельных людей,

2) поведение людей в группах,

3) характер поведения руководителя в роли лидера и его влияние на других.

Если считать, что организация имеет душу, то этой душой является корпоративная культура. Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным:

1) Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

2) Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

3) Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

Корпоративная культура включает в себя следующие (составляющие) элементы:

1) Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих.

2) Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

3) Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

4) Девиз (он же слоган или лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

---

5) Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих.
В некоторых организациях, особенно в небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются четкого порядка составления планов. В компании определяется основная цель (миссия), которая конкретизируется в формальных задачах и стратегических планах.

Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которое и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества.

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель или результат деятельности организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Заявление о миссии является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный (уровень отделов). Планирование на каждом уровне поддерживает все нижеследующее:

– Обоснование. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой организация и для чего, собственно, она существует. Для внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей и поставщиков) заявле­ние о миссии несет информацию об обоснованности действий компании, а значит, они и общество в целом благосклонно относятся к организации, а следовательно, принимают факт ее существования.

– Источник мотивации и вовлеченности. Осознание целей означает, что работники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания или подразделение. Цель отвечает на вопрос, зачем существует организация или подразделение. План подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения цели. Цели и планы способствуют идентификации работника с организацией; они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.

– Руководство к действию. Цели и планы определяют направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют концентрации усилий на их выполнение.

---

– Основа для принятия решений. Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого результата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.

– Стандарты деятельности. Цели определяют результаты деятельности организации и выступают критериями их оценки. Если перед организацией была поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15%, а реальный прирост составил 17%, значит, менеджеры превзошли установленный для них стандарт.

Цели организации. Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

Миссия организации. На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют свои миссии.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.

Стратегическое планирование.

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент

---

– это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: где сейчас находится организация, какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде, как нам следует действовать, чтобы достичь целей. Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т.е. ее основополагающую стратегию.

Стержневые компетенции компании – это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хорошо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффективность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления.

Конкурентные стратегии. Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, следует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

1. Дифференцирование.Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии по­зволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Эффективная стратегия дифференцирования предполагает, что компания, как правило, обладает развитыми маркетинговыми способностями, творческим мышлением и репутацией лидера.

2. Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров-субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

---

3. Фокусирование. В случае стратегии фокусирования организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но толь­ко в расчете на избранный рыночный сегмент. Так, служба проката автомобилей EnterpriseRent-A-Carсделаласебе имя на политике замены автомобилей в страховых случаях, которую игнорировали лидеры отрасли (Avisи Hertz). Если взятый напро­кат в Rent-A-Carавтомобиль угонялся или попадал в аварию, арендатору на следую­щее утро пригоняли новую машину. Данная стратегия способствовала быстрому развитию Rent-А -Car, которая в 1994 г. была признана лучшей компанией по прокату автомобилей в США.

Список литературы:

1. 
   Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
   
2. 
   Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2002. – 288 с.
   

РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

---