Файл: Командообразование как фактор повышения эффективности управления персоналом организации.doc
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 326
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Составлено автором по материалам [8]
Таблица 6 - «Минусы» организации команды
| «Минус» | Содержание |
| Время | Процесс образования команды растянут во времени |
| Деньги | Требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»), дополнительное обучение членов команды, на материальное стимулирование |
| Человеческий фактор | Резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовы |
| Недирективность | Административно-командный стиль управления в команде «не проходит» |
| Уникальность | Модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью |
| Индивидуальный подход | Многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения |
Составлено автором по материалам [8]
Но в целом командная работа является эффективным способом объединения сотрудников и обладает большими преимуществами перед другими формами организации.
Особое место в теме командообразования сегодня занимает вопрос об условиях эффективной деятельности управленческих команд. Управленческие команды существенно отличаются от других видов команд: творческих, рабочих, проектных, межфункциональных и других. Именно они созданы с целью решения задач стратегического развития компании в динамичной и меняющейся среде.
Д. Шустерман сформулировал шесть условий для возникновения управленческой команды:
1) Обозначено и намечено состояние организации в настоящем и будущем, при котором сотрудники - бы полностью удовлетворены. Основным требованием к такому состоянию заключается в удовлетворении потребностей владельцев и персонала организации. При этом данное состояние должно быть проработано вплоть до мельчайших подробностей (количество желаемых потребителей, описаны номенклатура товаров, технологии продвижения и продаж
, доля рынка, структура управления и тому подобное). Важно, чтобы видения членов команды совпадали.
2) Бизнес-план по достижению желаемого состояния компании должен быть подробно прописан: технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный участник команды.
3) Зафиксированы и прописаны правила делового взаимодействия.
4) Для формирования управленческой команды, необходимо подробно составить контрактов: руководителя с каждым из топ-менеджеров, где должны быть прописаны ответственность, права, социальные гарантии; «по горизонтали» — о взаимодействии членов команды между собой.
5) Важно понимать, что управленческая команда явление временное. Каждый участник команды заключает контракт только на срок, необходимый для достижения желаемого состояния компании. Если оно достигнуто, то действие контрактов завершается и надо начинать заново, искать новые интересы, продумывать цели движения вперед.
6) Все участники команды понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: переход на формализованные контрактные отношения. [18]
Таким образом, чтобы управленческая команда существовала, как команда в текущем контексте, в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций.
Команда на уровне подразделений состоит из «опорных работников» команды: творцы и незаменимые специалисты. Менеджеры малого и среднего бизнеса используют это понятие для характеристики всего коллектива. В крупных организациях по принципу «команд» создаются целевые (временные и постоянные), экспериментальные группы для решения сложных задач деятельности и развития - разработка и освоение кардинально новых видов продукции (товаров и услуг).
Важным свойством как управленческой, так и любой другой команды являются коммуникации, достоверность и надежность циркулирующей в ней информации. Необходимо подчеркнуть связь общения с деятельностью управленческой команды. В этом случае общение выступает как сторона деятельности команды. Участники группы вступают в отношения не только с предметом своей деятельности, но и с другими людьми. Управленческое общение руководителя, который с предметом базовой деятельности связан через мысль
, чувство и волю персонала. Исходя из основных задач управленческого общения и связанных с ним психологических процессов, можно зафиксировать совокупность технологических задач, которые необходимо адекватно разрешать руководителю (Таблица 7).
Таблица 7 – Управленческое общение
| Стороны-процессы управленческого общения | Управленческие задачи, решаемые в процессе управленческого общения |
| Взаимовосприятие и познание субъектами общения друг друга (перцепция) | Взаимооценка. Установление делового контакта |
Продолжение таблицы 7
| Взаимодействие: — обмен информацией (коммуникация); — обмен действиями (интеракция) | Достижение взаимопонимания. Организация совместной работы |
Составлено автором по материалам [19]
Управленческое общение состоит из двух элементов: взаимовосприятия и взаимодействия. Взаимовосприятие направлено на взаимопознание субъектами общения друг друга; взаимодействие включает в себя два вектора: коммуникацию (обмен информацией) и интеракцию (обмен действиями). В рамках взаимовосприятия и взаимодействия решаются четыре управленческие задачи:
1) взаимооценка;
2) установка делового контакта;
3) достижение взаимопонимания;
4) организация совместной работы.
Управленческое общение основывается на трех парадигмах (Рисунок 2) и трех стратегиях (Рисунок 3) психологического воздействия. [20]
С
тратегии психологического воздействияИсперативная Манипулятивная Развивающая
(корнегианская) (макиавеллианская) (роджерианская)
Рисунок 2 – Стратегии психологического воздействия
П
арадигмы психологического воздействияОбъектная Субъектная Субъект-субъектная
(диалогическая)
Рисунок 3 – Парадигмы психологического воздействия
Стратегии и парадигмы психологического воздействия явно соотносятся между собой. Объектная парадигма самая неперспективная, руководитель позволяет общение только в подходящий на его взгляд момент. Субъектная парадигма - руководитель видит и знает проблемы членов команды. Наиболее эффективной является субъект-субъектная парадигма. За основы ложится диалог, в котором происходит обмен информацией и самоопределение субъектов общения, их жизненный (и профессиональный) выбор, а, следовательно, принятие на себя ответственности, личностный и профессиональный рост. Только субъект-субъектная (диалогическая) парадигма соотносится с развивающей (роджерианской) стратегией общения и внутренним коммуникациям акмеологический характер.
Следующим элементом выступает командная дисциплина, основанная на приобщении и понимании. Член команды приобщен к общему делу изначально своим интересом, впоследствии отношением взаимной ответственности, личного достоинства, профессиональной чести.
По аналогии с корпоративной культурой исследователи стали выделять «командную культуру». Она существует и имеет огромное значение для эффективного руководства командой. С помощью общих ценностей и совпадающих ценностных ориентиров у участников команды развивается особое чувство общности:
-
чувство — МЫ (сочувствие), -
сознание — МЫ (сомыслие), -
образ — МЫ (сожизнь), -
концепция — МЫ (соразвитие).
Все перечисленные элементы опираются на акмеологический комплекс поддержки и развития управленческой команды, выступающий базой команды как акмеологической системы.
Как акмеологическая система команда проходит следующие уровни развития:
-
типологический (низкий) уровень: сходство психологических черт в силу сходства условий и образа жизни членов группы (доминирует типичный работник как член команды); -
идентификационный (средний) уровень: отдельный член команды осознает свою принадлежность к данной группе, корпорации на основе сознательно принимаемых им ценностей; -
уровень солидарности, консолидации (высший уровень): психологическая готовность к совместным действиям во имя общих интересов и целей.
Исследователи выделяют несколько этапов в командообразовании. Начальным этапом является комплектование команды. Различают: комплектование с нуля, доукомплектование (когда есть основа команды), переукомплектование (в некоторых случаях состав команды может поменяться полностью).
Далее идет этап сплочения и позиционирования, участники внутри команды проходят через специальные семинары, фокус-группы, командные тренинги, деловые игры и т. д. для развития внутрикомандных взаимодействий по «сыгровке», сплочению команды. [21]
Все этапы должны сопровождаться диагностикой процесса становления команды по всем параметрам (статус общей цели, эмоциональный тонус команды, командные отношения, личностное и профессиональное развитие членов команды) и в итоге мониторингом основных акмеологических характеристик, то есть общим результатом развития (саморазвития) команды и процесса командообразования. [22]
Но, к сожалению, в отечественной практике сложилось так, что из-за слабой формализации последствия внедрения технологий управления персоналом плохо прогнозируемы. Следовательно, подход, предполагающий выработку принципиально новых отношений, которые основываются на доверии, командной работе, использовании опыта каждого члена коллектива - не всегда может быть применим в российских организациях, в силу традиции отношения в которых всегда - иерархичными, а инициатива не поощрялась. [23]
Для повышения эффективности организации менеджерам проектов, руководителям и лидерам команд надо переломить и исправить сложившуюся ситуацию путем формирования управленческих команд и компетенций командообразования у сотрудников. При этом необходимо учитывать эффективность деятельности всех участников данного процесса: руководителей, включая менеджеров по персоналу как субъектов командообразования, и его непосредственных объектов – участников команды.