Файл: Командообразование как фактор повышения эффективности управления персоналом организации.doc

- Какую работу нужно выполнить?

- Какими полномочиями обладает группа для того чтобы управлять собственной работой?

- Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять?

- Какова степень взаимозависимости членов команды?

- Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей?

- Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?

- Сколько человек должно быть в команде?

- Кто идеально подходит для выполнения работы?

- Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется?

- Какой уровень и тип дифференцированности является оптимальным для команды?
-Как члены команды приспосабливаются друг к другу?

- Каково неявное распределение ролей между членами команды?

- Какие нормы благоприятны или опасны для группы?

- Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

Рисунок 4 – Основные компоненты командообразования

На первом этапе формирования команды необходимо четко обозначить задачи и цель ее деятельности. В идеальной команде общую цель разделяют все ее члены. Для налаживания эффективной работы лидер должен постоянно взаимодействовать с участниками, он должен вдохновлять членов команды, привлекать их к участию при обсуждении важных вопросов, при этом прислушиваться к мнению каждого. Также важно понимать, что цели и задачи должны быть достижимы и адекватны затрачиваемым ресурсам.

Следующей и самой важной компонентой являются – люди и их взаимоотношения. Именно от того кто будет работать в команде зависит 80% успеха предприятия. Обычно каждый участник выполняет определенные функции, играет определенную роль. [30]

Изучением командных ролей занимались многие отечественные и зарубежные исследователи, такие как Р. Белбин, Р. Томсет, Т. Базаров, И. Адизес и другие.

В своих работах эти ученые основывались на принципах взаимодополения участников команды, то есть деятельность каждого участника - связана с работой других.

На основе анализа - выявлена возможность разделения основных и ведущих ролей членов команды на четыре группы:

• 
  Реализатор / CompanyWorker и Контролер / Completer / Finisher – Менеджеры - исполнители;
  
• 
  Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper – Лидеры;
  
• 
  Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant – Интеллектуалы;
  
• 
  Гармонизатор / TeamWorkerи Изыскатель / ResourceInvestigator – Переговорщики.
  

В современной науке и управленческой практике особую роль отводится исследованиям И. Адизеса. Он также разделил все роли на четыре группы и представил это в виде кода – PAEI, известного как «код Адизеса». По его мнению конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырёх ролей:

• 
  P (purposeful) — направляющей — отвечает за удовлетворение потребностей клиентов;
  
• 
  A (administrative) — административной — создаёт гарантии соблюдения установленных порядков;
  
• 
  E (entrepreneurial) — предпринимательской — поощряет предприимчивость;
  
• 
  I (integrative) — интегрирующей — создаёт в организации атмосферу доверия и взаимовыгодного сотрудничества. [31]
  

Также при формировании команды необходимо учитывать психологические параметры личности. Для этого можно использовать индикаторы параметров личности Майерс-Бриггс, они представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Индикаторы параметров личности по Майерс-Бриггс

Наименование параметра	Характеристика умения человека
Экстраверсия (Е) Extravert	Умение оперировать внешними объектами, направленность на расширение задач, сферы влияния, к накоплению ресурсов
Интроверсия (I) Introvert	Характеризует богатый внешний мир человека, его способность к концентрации, к сбережению ресурсов
Сенсорика (S) Sensitive	Характеризует умение человека оперировать реальными фактами, возможностями, ресурсами ближайшего окружения
Интуиция (N) Intuitive	Отражает способность человека к абстрагированию, его склонность к инновациям, генерации идей
Логика (Т) Thinking	Характеризует аналитические способности человека, умение объективировать действительность, абстрагироваться от эмоциональных отношений
Этика (F) Feeling	Отражает эмоциональный настрой к восприятию действительности, эмпатическое поведение человека
Рациональность (J) Judging	Характеризует стремление к завершенности, последовательности, планомерности, предсказуемости, определенности
Иррациональность (Р) Perceiving	Характеризует стремление к изменениям, гибкость, умение реагировать «по ситуации».

Составлено автором по материалам приложения Б

Основываясь на данном подходе, при формировании команд следует сочетать личности со следующими психологическими параметрами: ENTP (делегируется движущей силы, генератора идей, роль стратега), ESTJ (эффективен в роли организатора деятельности других, администратора, тактического планирования, поддержания дисциплины, внедрения задуманного на практике), INFJ (полезен в роли гармонизатора отношений в команде, нивелирования конфликтов, переключения внимания, создание благоприятной творческой атмосферы, внутреннего и внешнего PR), ISFI (является «рабочей пчелой» в команде, он исполнителен и ответственно подходит к своей работе). [32]

Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется состоянием этих ролей: зарождаются они, набирают силу или угасают. В каждый конкретный момент роли развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырёх ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные роли. [33]

На основании изложенного следует согласиться с выделенными Ю. Базаровым основными характеристиками эффективной команды:

• 
  открытая и неформальная атмосфера;
  
• 
  задача принимается и хорошо понята;
  
• 
  взаимопонимание и принятие участниками друг друга;
  
• 
  все члены группы в активно участвуют обсуждении принципиальных вопросов;
  
• 
  высказывание идей, так и выражение чувств членов команды в ходе обсуждения поощряется;
  
• 
  конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
  
• 
  решение принимается на согласии между участниками, группа осознает, что делает, а не основывается на голосовании большинства. [34]
  

Обладая всеми перечисленными параметрами, команда организации может не только успешно выполнять свою работу и достигать поставленные цели, но и удовлетворять личные и межличностные потребности своих членов.

Таким образом, командообразование является одним из факторов эффективности организации, при помощи которого происходит формирование особого способа взаимодействия сотрудников, позволяющего с максимальным эффектом реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями организации. Однако достигнуть результата можно только при управлении командообразованием, его использовании как метода кадровой политики организации.

2.2 Командообразование как метод кадровой политики организации

Современные исследования показывают значимость командообразования в системе методов кадровой политики организации. Например, по итогам опроса портала Trainings.ru «Тенденции в HR-2013», в котором приняли участие сотрудники HR-служб 330 организаций, приоритетные направления HR-деятельности в 2013 году включены обучение и развитие персонала, формирование корпоративной культуры, внутренний маркетинг и коммуникации и другие (Таблица 10). Командообразование является одним из основных инструментов для решения данных задач, а программы по обучению тимбилдингу входят в десятку самых востребованных. [35]

Таблица 10 - Приоритетные HR-задачи на 2013 год

Направление HR-деятельности	Кол-во организаций
Обучение и развитие персонала	52
Подбор и привлечение персонала	48
Создание/изменение корпоративной культуры	42
Формирование кадрового резерва	33
Оценка/аттестация персонала	31
Снижение текучести	28
Развитие лидерства	26
Автоматизация HR-процессов	21
Управление карьерой сотрудников	18
Развитие системы наставничества	16
Внутренний маркетинг и коммуникации	15

Составлено автором по материалам [36]

Повышение значимости командообразования можно проследить на примере крупных отечественных организаций, таких как Газпром, Rusteel, Интеррос и другие. При изучении кадровой политики этих предприятий видно, что одним из главных показателей эффективности деятельности организации является формирование и работа профессиональной и эффективной команды, способной на высоком уровне выполнять масштабные задачи и достигать поставленные цели.

В соответствии с потребностями и планами компаний в менеджменте на сегодняшний день сложились определенные тенденции в сфере командообразования. Произошедшие изменения в мировом бизнесе способствовали изменению понимания понятия команды и условий для ее деятельности. Все сведения о современных тенденциях в тимбилдинге обобщены в таблице 11.

Таблица 11 – Современные тенденции в тимбдилдинге

Тендеция	Вид тимбилдинга	Особенности
Глобализация	Global Teams / Cross-Cultural Teams (глобальные команды и кросс-культурные команды)	Интернациональная команда
	Virtual Teams (виртуальные команды)	Работа и взаимодействие происходят в виртуальном пространстве
	Project Teams / Short-Term Teams (команды, созданные под проект, и краткосрочные проектные команды)	Созданы только под проект
	Multi-Teams (мультикоманды)	Участие в нескольких командах, проектах одновременно

Продолжение таблицы 11

Тендеция	Вид тимбилдинга	Особенности
Глобализация	Cross-Functional Teams (кросс-функциональные команды)	Интернациональная команда «узких» специалистов
«Зеленая» тенденция	Экологический тимбилдинг	Задачей является сохранение и защита окружающей среды
	Социальный тимбилдинг	Задачей является решение социально-значимых проектов
Тенденция технологичности	Hi-Tech Тимбилдинг	Использование ультрасовременных средств коммуникации при взаимодействии участников команды
Тенденция стихийных бедствий	Техногенные бедствия и аварии	Использование проблем, возникающих в индустриальной среде для решения задач команды (Пожарный тимбилдинг и другие)
	Природная стихия	Взаимодействие в экстримальных природных условиях
Тенденция феминизации	Woman Teams (женские команды)	Формирование эффективных женских команд
Тенденция стремления к новым впечатлениям и опыту	Experience-Тимбилдинг(тимбилдинг для впечатлений)	Сплоченность команды основана на получении новых ярких и значимых впечатлениях
Тенденция индивидуализации	Individual/Team Building (Развитие команды и индивидуальности)	Сильный акцент на командную работу и на мощный индивидуальный рост, наиболее актуальна для топ-менеджеров
Тенденция сильных эмоций	High Extreme Teambuildings (высоко-экстремальные тимбилдинги)	Работа команды в условиях высокого риска для жизни (экспедиционные гонки, альпинизм и так далее)
	Emotional Management in Extreme Situation (эмоциональный менеджмент в экстремальных ситуациях)	Тимбилдинг, основанный на проявлении эмоций в экстремальных ситуациях
Тенденция к конкурентности	Beyond Limits Тенденция (тенденция выхода за пределы возможностей)	Каждый участник команды постоянно броеают себе вызов, работает на грани собственных возможностей
	World Teambuilding Championship (мировые чемпионаты тимбилдинга)	Лучшие и известные команды топ-менеджмента участвуют в соревнованиях друг с другом
	Business School Extreme Leadership Programs (программы экстремального лидерства в бизнес-школах)	Развитие компетенций командообразования в рамках специальной школы

Составлено автором по материалам [37]

Командообразование как метод управления кадровой политикой, включает в себя две составляющие: комплектование и сыгровка. Рассмотрим каждый элемент подробно.

Комплектование персонала организации или проектного коллектива состоит из:

• 
  отбора и оценки;
  
• 
  определения индивидуально-психологических различий и совместимости;
  
• 
  демонстрация и обучение командному взаимодействию.
  

Подбор «подходящих» кандидатов очень важно контролировать и подходить к этому достаточно серьезно. Самыми распространенными методиками для подбора подходящих кандидатов является типологический и ролевой метод, рассмотренные ранее.

После этапа комплектования коллектива происходит налаживание системы коммуникаций и методов взаимодействия в команде. Сыгровка проходит на двух уровнях:

1) Основной уровень - в соответствии со стадиями командообразования:

а) знакомство, ориентировка участников - устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников, происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации;

б) общее видение (формирование образа желаемого будущего) - согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и тому подобное среди участников, определение направления движения, целей, задач и специфики деятельности команды (организации);

в) позиционирование участников:

• 
  макропозиционирование - определение основных позиций в деятельности команды и соответствие ее членов этим позициям.
  
• 
  микропозиционирование - обозначение и распределение командных ролей, обеспечивающих взаимодополнение и совместимость членов команды.
  

г) планирование - анализ имеющихся ресурсов, определение субъектов и основных направлений деятельности на определенный период времени;

д) реализация намеченного плана;

е) анализ результатов работы команды, расчет эффективности выполненных заданий, анализ основных проблем.

2) Тренинговый уровень представляет собой специальные обучающие программы, позволяющие отрабатывать определенные навыки взаимодействия, расширять и корректировать поведение членов команды. [38]

Руководство организации должно понимать, что командообразование – это долгий и дорогостоящий процесс. Иногда конечно командообразование может происходить стихийно, без всякого сопровождения, но чаще всего этот процесс требует тщательной подготовки, фассилитации и сопровождения.

Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний в области тимбилдинга, - выявлены четыре методики реализации данных программ:

• 
  на основе эмоциональной сплоченности;
  
• 
  ролевой подход;
  
• 
  проблемно-ориентированный подход;
  
• 
  динамический подход. [39]
  

Разберем каждый из этих подходов, его плюсы, минусы и результаты.

При проведении тренингов командообразования, основанных на эмоциональной сплоченности, внимание акцентируется на совместных действиях, решениях задач, которые невозможно выполнить в одиночку. Этот вид тренингов является самым распространенным в тимбилдинге. Под эту категорию попадают «веревочные тренинги», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры, совместные видеофильмы, спектакли и т.п. Основным принципом данных мероприятий эмоциональное объединение, знакомство, сплочение сотрудников, налаживание коммуникаций.

Большинство организаций заказывает именно эту форму тимбилдинга, так как они считают, что сразу большинство сотрудников за короткое время может объединиться в команду, и они после этого начнет работать эффективнее.

Плюсами построения команд на основе эмоциональной сплоченности является большой охват участников одновременно, которых не надо предварительно готовить; улучшение межличностных отношений между участниками тренинга; получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.

Из минусов можно отметить что данные тренинги обычно не затрагивают реальные бизнес-проблемы компании, так как строятся на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании; взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и так далее.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании; эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то это наиболее подходящий вид тимбилдинга.

При ролевом подходе в рамках тренинга командообразования сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

К плюсам ролевого подхода можно отнести выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе; разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей, а также попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.

Но основным и главным минусом является тот факт, что данный метод не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно, а жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию. Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

• 
  ограниченных познавательных способностей человека;
  
• 
  политических факторов в организации;
  
• 
  организационных факторов.
  

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

• 
  процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
  
• 
  выбор лучшего решения;
  
• 
  принятие согласованного решения;
  
• 
  разделение ответственности за реализацию.
  

Данный вид тренингов может проходить без отрыва от основной деятельности, осуществляется на реальном проблемном поле компании, совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию – все это можно отнести к безусловным плюсам.

Из отрицательных моментов данного подхода стоит выделить то, что он не происходит для системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются, функции лидера-руководителя заменяются функциями внешнего модератора-консультанта, а следовательно он не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты, его стиль управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании/команды берет на себя.

В основе динамического подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе - затруднено тем, что не - выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой. Данный вид тренингов тимбилдинга может использоваться в долгосрочных программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель. Так как в процессе тренингов мероприятий понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы, учитывается взаимозависимость членов группы и улучшается коммуникация между участниками. Но для получения долгосрочного и качественного результата обязательны значительные временные затраты и высокая квалификация консультантов.

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а именно с квалификацией исполнителей, которые:

• 
  не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития;
  
• 
  путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповой динамикой;
  
• 
  отпускают группу на стадии эйфории;
  
• 
  оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении;
  
• 
  много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и  что с этим делать для достижения бизнес-целей.
  

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

На сегодняшний день тренинг командообразования является важным инструментом развития навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач и повышения эффективности производственной деятельности любой организации. Конечно для реализации тимбилдинга в компании руководство может прибегнуть к услугам внешних специалистов, но гораздо эффективнее когда специалисты из HR-отделов владеют технологиями и компетенциями командообразования. Именно они – это первые люди с кем знакомится «новичок», они являются носителями и творцами культуры работы в компании. Менеджер по персоналу связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к организации, увеличивает ее эффективность за счет производительности труда.

2.3 Критерии эффективности командообразования в деятельности

менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу сравнительно новая профессия для России. Часть функций, которые входят в его обязанности в советские времена выполняли инспекторы по кадрам. Они вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм трудового законодательства.

На сегодняшний день в области управления персоналом насчитывается более двадцати интерпретаций должности специалиста в HR-менеджменте.

В результате проведения анализа на порталах по поиску работы на российском рынке труда в секторе «Управление персоналом» (www.superjob.ru, www.hh.ru, www.farpost.ru, www.rabota25.ru, www.trudvsem.ru), - выявлены наиболее часто используемые наименование вакансий (Рисунок 5).



Рисунок 5 – Диаграмма: наименование вакансий в области управления персоналом 2013 г. (общее число вакансий 450)

В широком смысле современный HR-менеджер - это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников [40]

В соответствии со стандартом профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, разработанного национальным союзом кадровиков, миссией профессиональной деятельности специалиста по управлению персоналом является формирование и реализация кадровой политики, направленной на достижение и поддержание соответствия количественных и качественных характеристик состава персонала стратегическим целям компании.

Для достижения данной цели HR-менеджер призван реализовать ряд задач. При этом, использование термина «менеджер» обусловлено управлением процессами, проектами и людьми [41] Обобщение функциональных обязанностей - приведено Национальным союзом кадровиков при проведении исследований «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях» в 2006 году, в котором приняли участие более 1000 кадровиков. Данные исследования проводились в рамках разработки Стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента. Объем выборки составил 1042 предприятия по восьми регионам РФ. На основе обобщенных результатов исследования был установлен перечень основных задач, стоящих перед кадровой службой (Рисунок 6). - использованы материалы презентации «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на предприятиях». [42]



Рисунок 6 – Диаграмма: основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу

Данные задачи можно условно разделить на две категории: функциональные и стратегические.

Функциональные задачи – задачи, связанные с основными обязанностями HR-менеджера: анализ рынка труда, поиск, подбор и найм персонала, кадровый учет и делопроизводство и так далее. Решение стратегических задач позволяет организации получить долгосрочные конкурентные преимущества на рынке, это происходит посредством формирования и управления корпоративной культурой, разработки систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также создания из всего коллектива организации сплоченной команды профессионалов. [43]

Так в ноябре 2012 года компанией MRINetwork был проведен опрос, посвященный роли HR-менеджера в организации, в нем приняли участие 400 специалистов в области управления персоналом из США и Великобритании. Рейтинг основных функций современного менеджера выглядит следующим образом:

• 
  поддержка «боевого духа» и корпоративной лояльности (по 73%);
  
• 
  обеспечение удовлетворенности персонала (68% и 74%);
  
• 
  командообразование и поддержание психологического климата в коллективе (63% и 66%);
  
• 
  поиск и подбор персонала (63% и 66%);
  
• 
  ассесмент и обучение сотрудников (59% и 63%). [44]
  

Данные процессы сложно поддаются оценке, но, как и в любой другой профессии су-ществует ряд методов, с помощью которых все таки можно оценить эффективность деятель-ности менеджера по персоналу в области тимбилдинга, они представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Методы оценки работы менеджера по персоналу

Метод	Описание
Экспертная оценка	Оценка отдельных программ, проектов и доля их вклада в общий бизнес-результат, оценивает вклад, внесённый специалистом в организацию, то есть выявление отдачи инвестиций в персонал (ROI, англ. return on investment, «коэффициент окупаемости инвестиций»)
Бенчмаркетинг	Сравнение показателей деятельности одной компании с аналогичными данными другой организации - данный метод позволяет сравнивать эффективность HR-служб и иметь более наглядное представление о деятельности собственных кадровых подразделении, так же появляется возможность перенять положительный опыт кадровых подразделений и тем самым усилить позиции компании
Оценка по ключевым показателям	Оценка по ключевым показателям результативности по заранее заданным параметрам (KPI, англ key performance indicator, «ключевые показатели эффективности»)